Leidinggeven
Een leider herken je niet aan wat wordt gezegd. Een leider herken je aan het gedrag.
Competentie 1: Leidinggeven
Leidinggeven is veel meer dan een functietitel. Het is een gedragscompetentie die zichtbaar wordt in hoe iemand persoonlijke keuzes maakt, richting geeft, mensen betrekt, spanning hanteert en verantwoordelijkheid verdeelt.
In dit artikel
Leiders herken je niet aan wat ze zeggen.
Twee leidinggevenden. Beiden hebben jarenlange ervaring. Beiden sturen een team aan. Beiden hebben een stevig cv, voldoende vakkennis en een duidelijke functietitel.
Toch is het verschil in de praktijk groot.
In het ene team nemen mensen verantwoordelijkheid. Ze weten waar ze naartoe werken, spreken elkaar aan op kwaliteit en durven initiatief te nemen. Er is vertrouwen, duidelijkheid en energie.
In het andere team blijven beslissingen liggen. Medewerkers wachten af, spanningen worden niet uitgesproken en samenwerking kost steeds meer moeite. Het werk gaat door, maar de beweging ontbreekt.
Op papier lijken beide leidinggevenden geschikt. In de praktijk wordt zichtbaar dat leidinggeven veel meer is dan ervaring, senioriteit of positie.
Leidinggeven is gedrag. Het laat zich zien in hoe iemand richting geeft, keuzes maakt, mensen betrekt, spanning hanteert en verantwoordelijkheid verdeelt.
Daarom is leidinggeven geen functietitel. Het is een competentie. En zoals bij iedere competentie geldt: je kunt haar pas bewust inzetten en ontwikkelen wanneer je begrijpt hoe zij zich bij jou laat zien.
Wat is leidinggeven?
Binnen Voice Your Future nemen we het competentiemodel van MA Nieuwenhuis (2010) als inhoudelijk uitgangspunt. In dat model wordt leidinggeven onderscheiden op drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch.
Die indeling is belangrijk, omdat leidinggeven in de praktijk niet één vast gedrag is. Een goede teamleider op de werkvloer hoeft nog geen strategisch leider te zijn. En iemand met een sterke visie hoeft niet automatisch goed te zijn in dagelijkse aansturing.
Leidinggeven verandert van aard naarmate de context groter, complexer en minder voorspelbaar wordt.
Leidinggeven ontwikkelt zich van persoonlijk leiderschap en directe aansturing naar bredere beïnvloeding. Van het organiseren van werk naar het verbinden van mensen. Van het verdelen van taken naar het geven van richting.
Op operationeel niveau gaat leidinggeven over dagelijkse sturing. Iemand toont persoonlijk leiderschap, geeft richting aan mensen in de directe omgeving, verdeelt taken, spreekt mensen aan op gedrag en resultaat en zorgt dat het werk gedaan wordt.
Op tactisch niveau verschuift de aandacht naar afstemming. Iemand coördineert tussen mensen, teams of belangen, lost spanningen op, bewaakt voortgang over langere tijd en schakelt tussen verschillende niveaus en agenda’s.
Op strategisch niveau gaat leidinggeven over richting geven aan een groter geheel. Iemand formuleert doelen op lange termijn, inspireert mensen om die te volgen en anticipeert op wat er op de organisatie afkomt.
Functie, vaardigheid of gedragscompetentie?
Deze begrippen worden vaak door elkaar gebruikt. Toch beschrijven ze iets fundamenteel anders. Dat onderscheid is belangrijk wanneer organisaties mensen selecteren, ontwikkelen of beoordelen.
Functie
Een functie beschrijft de rol die iemand vervult binnen een organisatie. Denk aan teamleider, HR-manager of projectmanager.
Vaardigheid
Een vaardigheid is iets dat iemand heeft geleerd of geoefend. Bijvoorbeeld presenteren, plannen, Excel of onderhandelen.
Gedragscompetentie
Een gedragscompetentie beschrijft hoe iemand van nature handelt in een bepaalde context. Leidinggeven gaat daarom niet alleen over kennis of ervaring, maar over zichtbaar gedrag dat invloed heeft op anderen.
Iemand kan dus dezelfde functie hebben, over dezelfde vaardigheden beschikken en toch heel anders leidinggeven. Juist daarom zijn gedragscompetenties zo waardevol. Ze geven inzicht in hoe iemand waarschijnlijk handelt wanneer de druk toeneemt, belangen botsen of richting nodig is.
Dat verklaart waarom iemand zonder formele leidinggevende functie toch veel leiderschap kan laten zien. Bijvoorbeeld door rust te brengen in een team, richting te geven aan een project of anderen te helpen keuzes te maken.
Het verklaart ook waarom iemand mét leidinggevende functie niet automatisch effectief leiding geeft. Een titel geeft mandaat, maar geen vanzelfsprekend vertrouwen. Een functie geeft verantwoordelijkheid, maar nog geen natuurlijk vermogen om mensen mee te nemen.
Juist daarom is het belangrijk om leidinggeven niet alleen te beoordelen op basis van cv, functietitel of werkervaring. Die zeggen iets over wat iemand heeft gedaan. Ze zeggen minder over hoe iemand zich gedraagt wanneer er druk ontstaat, belangen botsen of mensen richting nodig hebben. Leidinggeven wordt zichtbaar in het moment waarop mensen naar iemand kijken en denken: jij helpt ons verder.
Leidinggeven in de wetenschappelijke literatuur
Ook in de wetenschappelijke literatuur wordt leiderschap meestal niet gedefinieerd als een functie, maar als een proces van invloed.
Northouse (2021) beschrijft leiderschap als een proces waarbij iemand invloed uitoefent op een groep om een gezamenlijk doel te bereiken. In die definitie zitten vier belangrijke elementen: leiderschap is een proces, het gaat over beïnvloeding, het vindt plaats in relatie tot anderen en het is gericht op een gemeenschappelijk doel.
Yukl en Gardner (2020) leggen in hun werk de nadruk op het beïnvloeden van anderen om te begrijpen en overeenstemming te bereiken over wat er moet gebeuren, en op het ondersteunen van individuele en gezamenlijke inspanning om gedeelde doelen te bereiken.
Die benadering sluit nauw aan bij de drie niveaus van Nieuwenhuis. Operationeel leidinggeven gaat over directe invloed op werk, gedrag en resultaat. Tactisch leidinggeven gaat over afstemming tussen mensen, belangen en processen. Strategisch leidinggeven gaat over richting, betekenis en gezamenlijke beweging naar de toekomst.
In alle gevallen gaat het niet alleen om macht of positie. Het gaat om het vermogen om gedrag te beïnvloeden in de richting van een doel.
Dat is precies waarom leidinggeven zo’n belangrijke competentie is binnen werk, teams en organisaties. Mensen hebben behoefte aan duidelijkheid, richting en vertrouwen. Zeker wanneer omstandigheden veranderen, druk toeneemt of belangen niet vanzelf op één lijn liggen.
Leidinggeven is dan het vermogen om niet alleen zelf koers te houden, maar ook anderen te helpen koers te vinden.
Waarom goed leidinggeven het verschil maakt
Leidinggeven heeft invloed op vrijwel ieder aspect van een organisatie. Niet alleen op resultaten, maar ook op motivatie, samenwerking, innovatie, werkplezier en het behoud van medewerkers.
Juist daarom behoort leiderschap al jarenlang tot de meest onderzochte onderwerpen binnen de organisatiepsychologie. Vrijwel iedere grote studie naar succesvolle organisaties laat zien dat de kwaliteit van leidinggeven een bepalende factor is voor duurzame prestaties.
Van de verschillen in medewerkerbetrokkenheid hangt samen met de directe leidinggevende (Gallup, 2024).
Organisaties met sterk “people leadership” presteren bijna twee keer zo goed op financiële resultaten (McKinsey, 2023).
Van de HR-leiders ziet leiderschap als een cruciale succesfactor voor de toekomst van hun organisatie (Deloitte Global Human Capital Trends).
Leidinggeven bepaalt hoe mensen hun werk beleven
Veel organisaties investeren in arbeidsvoorwaarden, vitaliteitsprogramma’s en moderne werkplekken om medewerkers betrokken te houden.
Dat zijn waardevolle initiatieven.
Toch laat onderzoek zien dat de dagelijkse ervaring van medewerkers veel sterker wordt beïnvloed door hun directe leidinggevende.
De invloed van leidinggeven beperkt zich bovendien niet tot managers. Ook projectleiders, teamcoördinatoren, ondernemers en professionals zonder formele managementfunctie oefenen dagelijks invloed uit op collega’s, samenwerking en besluitvorming.
Leidinggeven bepaalt hoe mensen hun werk beleven
Veel organisaties investeren in arbeidsvoorwaarden, vitaliteitsprogramma’s en moderne werkplekken om medewerkers betrokken te houden. Dat zijn waardevolle initiatieven. Toch laat onderzoek zien dat de dagelijkse ervaring van medewerkers veel sterker wordt beïnvloed door hun directe leidinggevende.
Wel laat het onderzoek zien dat de manier waarop leiding wordt gegeven een uitzonderlijk grote invloed heeft op de dagelijkse werkbeleving.
- Goede leidinggevenden creëren duidelijkheid.
- Ze geven vertrouwen.
- Ze maken verwachtingen expliciet.
- Ze geven ruimte waar dat kan en richting waar dat nodig is.
Daardoor voelen medewerkers zich niet alleen productiever, maar ook veiliger, competenter en meer verbonden met hun werk.
Leidinggeven beïnvloedt psychologische veiligheid
Eén van de belangrijkste inzichten uit modern leiderschapsonderzoek is het begrip psychologische veiligheid. Professor Amy Edmondson introduceerde dit begrip eind jaren negentig. Zij beschrijft psychologische veiligheid als de gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen zich kunnen uitspreken zonder bang te hoeven zijn voor vernedering, afwijzing of negatieve consequenties (Edmondson, 1999).
In teams met een hoge psychologische veiligheid durven mensen vragen te stellen. Ze geven fouten toe, spreken zorgen uit en delen nieuwe ideeën. Niet omdat alles vrijblijvend is, maar omdat leren belangrijker is dan elkaar de schuld geven.
Leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol. Hun gedrag bepaalt in belangrijke mate welke normen binnen een team ontstaan. Zij stralen uit of vragen gewaardeerd worden en of kritiek welkom is. Mag iemand een fout maken zonder dat verwijten geuit worden?
Psychologische veiligheid ontstaat daarom niet vanzelf. Ze ontstaat doordat leiders iedere dag, vaak onbewust, laten zien welk gedrag wel en niet acceptabel is.
Leidinggeven bepaalt hoe teams samenwerken
Veel organisaties investeren in teamontwikkeling. Er worden teamsessies georganiseerd, samenwerkingsmodellen geïntroduceerd en communicatietrainingen gevolgd. Toch begint effectieve samenwerking meestal niet bij de teamleden.
Ze begint bij de manier waarop leiding wordt gegeven. De leidinggevende bepaalt namelijk voor een belangrijk deel:
- hoeveel autonomie mensen ervaren;
- hoe verantwoordelijkheden worden verdeeld;
- hoe conflicten worden aangepakt;
- hoe beslissingen tot stand komen;
- hoe successen én fouten worden besproken.
Daardoor beïnvloedt leiderschap niet alleen individuele prestaties, maar ook het functioneren van het gehele team.
Google kwam tijdens Project Oxygen tot een vergelijkbare conclusie. Na jarenlang onderzoek naar duizenden managers bleek dat de beste managers niet werden onderscheiden door hun technische kennis, maar door hun gedrag. Zij coachten hun medewerkers, luisterden actief, communiceerden duidelijk, creëerden ruimte voor ontwikkeling en gaven richting zonder voortdurend te controleren (Google re, z.d.).
Opvallend genoeg zijn dit allemaal gedragingen, geen karaktereigenschappen of functietitels. En ook geen aangeboren talenten.
Dat maakt leiderschap ontwikkelbaar.
De impact reikt verder dan het team
De invloed van leidinggeven stopt echter niet bij de afdeling. Wanneer leidinggevenden consequent richting geven, samenwerking stimuleren en vertrouwen creëren, werkt dat door in de gehele organisatie.
McKinsey beschrijft leiderschap als één van de essentiële bouwstenen van organisatiegezondheid. Organisaties die hoog scoren op organisatiegezondheid blijken over langere tijd aanzienlijk beter te presteren dan organisaties waar die gezondheid ontbreekt (McKinsey & Company, 2023).
Daarmee wordt leiderschap niet alleen een HR-thema, maar een strategisch organisatievraagstuk. Een uitstekende strategie zonder effectief leiderschap blijft vaak een document. Een goede leider kan daarentegen ook onder moeilijke omstandigheden mensen in beweging brengen.
Waarom organisaties leiderschap vaak verkeerd beoordelen
Ondanks het grote belang van leidinggeven wordt deze competentie in veel organisaties nog steeds indirect beoordeeld.
Bij promoties en sollicitaties wordt vaak gekeken naar indicatoren die weliswaar waardevol zijn, maar die niet rechtstreeks laten zien hoe iemand persoonlijk leiderschap laat zien of leidinggeeft aan anderen. Externe uitingen waarop nog vaak gematcht wordt, zijn bijvoorbeeld:
Dat zijn geen onbelangrijke gegevens. Ze vertellen iets over wat iemand heeft gedaan, welke verantwoordelijkheden iemand kreeg en in welke context iemand heeft gewerkt.
Maar ze zeggen veel minder over de manier waarop iemand richting geeft wanneer er druk ontstaat, belangen botsen of mensen duidelijkheid nodig hebben.
Iemand kan uitstekende commerciële resultaten behalen door zelf uitzonderlijk goed te presteren. Dat betekent nog niet automatisch dat diezelfde persoon anderen kan inspireren, ontwikkelen of meenemen in verandering.
Omgekeerd zijn er mensen die nooit een formele managementfunctie hebben gehad, maar dagelijks natuurlijk leiderschap laten zien. Door richting te geven, verbinding te creëren, verantwoordelijkheid te nemen en anderen beter te laten functioneren.
Juist daarom groeit de belangstelling voor competentiegericht selecteren en ontwikkelen. Niet alleen kijken naar wat iemand heeft gedaan, maar vooral naar het gedrag dat zichtbaar wordt wanneer iemand verantwoordelijkheid neemt.
De drie niveaus van leidinggeven
Leidinggeven is niet in elke situatie hetzelfde.
Soms vraagt leiderschap om directe sturing: duidelijk maken wat er moet gebeuren, taken verdelen en zorgen dat het werk wordt gedaan.
Soms vraagt leiderschap juist om afstemming: belangen verbinden, spanningen oplossen en voortgang bewaken over langere tijd.
En soms vraagt leiderschap om richting: vooruitkijken, doelen formuleren en mensen meenemen in een toekomst die nog niet volledig zichtbaar is.
Dat leiderschap zich ontwikkelt naarmate verantwoordelijkheden toenemen, wordt ook ondersteund door internationaal leiderschapsonderzoek. Robert Katz (1955) beschreef al dat leidinggevenden op verschillende organisatieniveaus andere vaardigheden nodig hebben. Waar operationele leiders vooral technische en interpersoonlijke vaardigheden inzetten, neemt het belang van conceptueel denken toe naarmate de verantwoordelijkheid groeit. Het model van Nieuwenhuis sluit hier goed op aan, maar maakt deze ontwikkeling concreet door leidinggeven te beschrijven als een gedragscompetentie op drie niveaus: operationeel, tactisch en strategisch.
Die niveaus vormen geen ranglijst waarin strategisch beter zou zijn dan operationeel. Ze laten vooral zien dat leidinggeven verandert naarmate de context groter, complexer en minder voorspelbaar wordt.
Een operationeel leidinggevende kan uitzonderlijk effectief zijn binnen een uitvoerende omgeving, terwijl een strategisch leider zonder operationele sensitiviteit juist moeite kan hebben om mensen dagelijks mee te nemen.
Binnen Voice Your Future gebruiken we voor de competentie leidinggeven het Competentiemodel van MA Nieuwenhuis (2010). Daarbij wordt leidinggeven onderscheiden op drie niveaus. Die niveaus zijn geen rangorde waarin het hoogste niveau automatisch beter is. Ze beschrijven verschillende vormen van leiderschap die passen bij verschillende rollen, verantwoordelijkheden en organisatiecontexten.
Operationeel
Je geeft dagelijkse sturing aan mensen in je directe omgeving. Je verdeelt taken, spreekt mensen aan op gedrag en resultaat en zorgt dat het werk gedaan wordt en doelen behaald worden. Je (h)erkent prestaties en spreekt medewerkers aan op geleverde bijdragen/ resultaten.
Tactisch
Je coördineert tussen mensen, teams of belangen. Je stemt af, lost spanningen op, bewaakt voortgang over langere tijd en schakelt tussen verschillende niveaus en agenda’s. Je draagt de visie en missie van de organisatie uit en stimuleert anderen dit ook te doen.
Strategisch
Je geeft richting aan de organisatie of een groter geheel. Je formuleert doelen voor de lange termijn, inspireert mensen om die te volgen en anticipeert op ontwikkelingen die nog moeten komen.
De drie kaarten geven een eerste overzicht. Hieronder werken we per niveau verder uit welk gedrag daarbij hoort, welke valkuilen kunnen ontstaan en hoe dit er in de praktijk uit kan zien.
Operationeel leidinggeven
“Je geeft dagelijkse sturing aan mensen in je directe omgeving. Je verdeelt taken, spreekt mensen aan op gedrag en resultaat, en zorgt dat het werk gedaan wordt.”
Operationeel leidinggeven vormt voor veel mensen de eerste kennismaking met leiderschap. De nadruk bij operationeel leidinggeven ligt op de dagelijkse praktijk. Er moeten doelen worden gehaald, werkzaamheden verdeeld en afspraken nagekomen. Medewerkers verwachten duidelijkheid, structuur en snelle besluitvorming.
Een operationeel leidinggevende creëert rust door voorspelbaarheid.
Hij of zij zorgt ervoor dat mensen weten wat er van hen wordt verwacht, bewaakt de kwaliteit van het werk en spreekt collega’s aan wanneer afspraken niet worden nagekomen. Problemen worden snel gesignaleerd en opgelost voordat zij groter worden.
Hoewel dit niveau vaak als “praktisch leidinggeven” wordt gezien, vraagt het om meer dan organiseren alleen.
Een goede operationeel leidinggevende weet namelijk ook wanneer iemand extra ondersteuning nodig heeft, wanneer er ruimte is om verantwoordelijkheid te geven en wanneer juist duidelijke kaders nodig zijn.
Daarmee ontstaat vertrouwen.
Niet doordat iedereen volledige vrijheid krijgt, maar doordat verwachtingen helder zijn.
Gedragingen die passen bij operationeel leiderschap
Een operationeel leidinggevende:
- geeft duidelijke instructies;
- verdeelt werkzaamheden;
- bewaakt kwaliteit en voortgang;
- spreekt mensen aan op gedrag en resultaat;
- creëert structuur;
- neemt beslissingen wanneer dat nodig is.
Mogelijke valkuilen bij operationeel leiderschap
Iedere competentie kent een keerzijde. Bij operationeel leidinggeven zien we regelmatig dat leidinggevenden zo sterk gericht zijn op uitvoering dat zij onvoldoende tijd nemen om vooruit te kijken.
Daardoor bestaat het risico dat zij:
- te veel zelf blijven oplossen;
- verantwoordelijkheden onvoldoende delegeren;
- vooral sturen op taken in plaats van ontwikkeling;
- moeite hebben om afstand te nemen van de dagelijkse operatie.
Het gevolg is dat de leidinggevende steeds harder gaat werken, terwijl het team juist minder zelfstandig wordt.
Praktijkvoorbeeld van operationeel leiderschap
Een teamleider in een productieomgeving zorgt ervoor dat de planning iedere dag gehaald wordt. Hij kent zijn mensen goed, bewaakt de kwaliteit en lost problemen direct op wanneer zij ontstaan.
Het team functioneert uitstekend zolang de omstandigheden stabiel blijven.
Wanneer meerdere afdelingen echter tegelijk moeten samenwerken aan een veranderproject, blijkt dat een andere vorm van leiderschap nodig is.
Daar begint het tactische niveau.
Tactisch leidinggeven
“Je coördineert tussen mensen, teams of belangen. Je stemt af, lost spanningen op, bewaakt voortgang over langere tijd en schakelt tussen verschillende niveaus en agenda’s.”
Waar operationeel leidinggeven vooral gericht is op de dagelijkse uitvoering, draait tactisch leidinggeven om verbinding.
De werkelijkheid binnen organisaties is namelijk zelden overzichtelijk. Afdelingen hebben verschillende belangen, projecten lopen door elkaar en prioriteiten veranderen regelmatig.
Verschillende disciplines kijken ieder vanuit hun eigen perspectief naar dezelfde uitdaging. Op dergelijke momenten ontstaat de behoefte aan tactisch leiderschap.
De tactisch leidinggevende overziet afhankelijkheden, verbindt mensen en voorkomt dat samenwerking vastloopt. Hij of zij denkt niet alleen vanuit de eigen afdeling, maar begrijpt ook wat andere teams nodig hebben om succesvol te zijn. Conflicten worden daarbij niet gezien als iets dat vermeden moet worden. Integendeel. Het hebben van verschillende belangen horen bij samenwerken.
Gedragingen die passen bij tactisch leiderschap
Een tactisch leidinggevende:
- verbindt mensen en teams;
- bewaakt gezamenlijke doelen;
- creëert draagvlak;
- lost spanningen constructief op;
- schakelt tussen verschillende belangen;
- houdt overzicht over langere perioden.
Mogelijke valkuilen bij tactisch leiderschap
Wie sterk tactisch leiding geeft, loopt soms het risico te lang te blijven afstemmen.
- Iedereen moet gehoord worden.
- Iedereen moet mee kunnen.
- Iedereen moet zich herkennen in het besluit.
Daardoor kunnen besluitvorming en voortgang vertragen.
Ook bestaat het risico dat een leidinggevende zo veel aandacht heeft voor verbinding, dat moeilijke keuzes worden uitgesteld. Tactisch leiderschap vraagt daarom voortdurend om een balans tussen luisteren en besluiten.
Praktijkvoorbeeld van tactisch leiderschap
Een afdelingsmanager moet drie teams laten samenwerken aan een nieuw klantproces. Iedere afdeling heeft andere belangen:
- IT wil stabiliteit.
- Sales wil snelheid.
- Operations wil uitvoerbaarheid.
De manager kan dit niet zelf oplossen door zelf de inhoudelijke expert te zijn. Hij brengt de juiste mensen bij elkaar, bewaakt het gezamenlijke doel en zorgt dat verschillen niet uitgroeien tot blokkades. Dat is tactisch leiderschap.
Strategisch leidinggeven
“Je geeft richting aan de organisatie of een groter geheel. Je formuleert doelen op lange termijn, inspireert mensen om die te volgen en anticipeert op wat er op de organisatie afkomt.”
Strategisch leidinggeven begint waar de dagelijkse operatie ophoudt. Dit wordt vooral ingegeven door het feit dat de organisatie en de omgeving eromheen voortdurend veranderen.
- Markten ontwikkelen zich.
- Technologie verandert.
- Nieuwe wetgeving ontstaat.
- De arbeidsmarkt verschuift.
Volgens het World Economic Forum behoren leiderschap, beïnvloedingskracht en talentontwikkeling tot de competenties die de komende jaren het sterkst in belang toenemen. Organisaties opereren in een omgeving die steeds sneller verandert, waardoor het vermogen om richting te geven belangrijker wordt dan ooit.
Organisaties die alleen reageren op wat vandaag gebeurt, lopen uiteindelijk achter de feiten aan. Strategische leiders kijken daarom verder.
Zij verbinden ontwikkelingen buiten de organisatie met keuzes binnen de organisatie. Zij formuleren een duidelijke koers en helpen anderen begrijpen waarom verandering noodzakelijk is.
Op dit niveau wordt leiderschap steeds minder operationeel en steeds meer betekenisgevend.
Medewerkers volgen een strategisch leider niet puur vanwege hun functietitel, maar omdat de strategisch leider weten uit te leggen waarom het nodig is om een bepaalde koers te volgen. De medewerkers volgen de strategisch leider dus vooral als zij begrijpen waar de organisatie naartoe gaat en welke bijdrage zij daaraan leveren.
Alleen het hebben van visie is daarbij onvoldoende. Een strategisch leider weet abstracte plannen te vertalen naar een verhaal waarin mensen zichzelf herkennen.
Gedragingen die passen bij strategisch leiderschap
Een strategisch leidinggevende:
- ontwikkelt een langetermijnvisie;
- verbindt mensen aan een gezamenlijke ambitie;
- anticipeert op veranderingen;
- neemt besluiten met oog voor de toekomst;
- stimuleert innovatie;
- ontwikkelt nieuwe leiders.
Mogelijke valkuilen bij strategisch leiderschap
Strategisch leiderschap kent eveneens valkuilen.
Sommige leiders zijn zo sterk gericht op de toekomst dat zij onvoldoende aandacht houden voor de dagelijkse uitvoering. Medewerkers kunnen daardoor moeite krijgen om de verbinding te leggen tussen strategie en praktijk.
Ook bestaat het risico dat visie belangrijker wordt dan uitvoerbaarheid. Een strategie is immers pas waardevol wanneer mensen haar kunnen vertalen naar concreet gedrag.
Strategisch leiderschap vraagt daarom voortdurend om verbinding met de operationele werkelijkheid.
Praktijkvoorbeeld van strategisch leiderschap
Een algemeen directeur ziet dat kunstmatige intelligentie de komende jaren grote invloed zal hebben op de dienstverlening van zijn organisatie.
In plaats van direct technologie aan te schaffen, ontwikkelt hij eerst een duidelijke visie, betrekt hij medewerkers bij de veranderingen en creëert hij ruimte om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Pas daarna besluit hij samen met zijn managementteam te investeren in de technologie.
Dat is strategisch leidinggeven.
De drie niveaus versterken elkaar
Hoewel de drie niveaus afzonderlijk worden beschreven, functioneren zij in de praktijk nooit los van elkaar.
Sterke strategische keuzes hebben weinig waarde wanneer dagelijkse aansturing ontbreekt. Een goede operationele uitvoering verliest juist haar kracht wanneer teams langs elkaar heen werken. En een uitstekende samenwerking zonder duidelijke richting leidt uiteindelijk ook tot stilstand.
Effectief leiderschap ontstaat daarom niet doordat iemand uitsluitend op één niveau uitblinkt. Het ontstaat doordat iemand begrijpt welk niveau in een bepaalde situatie het meest nodig is en daar bewust tussen kan schakelen.
Zelfinzicht maakt leiderschap sterker
Wie weet waar zijn natuurlijke kracht ligt, kan bewuster kiezen wanneer hij daarop vertrouwt en wanneer een andere vorm van leiderschap nodig is.
Dat helpt niet alleen in de dagelijkse praktijk, maar ook bij het maken van gerichte ontwikkelkeuzes. Welke ervaringen helpen je verder? Welke opleiding of training past bij jouw volgende stap? Welke competenties verdienen extra aandacht om effectiever leiding te kunnen geven?
Leidinggeven wordt daarmee een voortdurend proces van bewustwording, ontwikkeling en aanpassing aan de context. Leiderschap ontwikkelt zich niet alleen door ervaring, maar vooral door ervaring te combineren met inzicht in jezelf.
Dat is niet alleen een theoretische conclusie. Uit de Global Leadership Forecast 2025 van DDI blijkt dat organisaties wereldwijd leiderschapsontwikkeling als één van hun grootste uitdagingen zien. De editie verscheen op 22 januari 2025 en is gebaseerd op antwoorden van 10.796 leiders, 2.185 HR-professionals en 2.014 organisaties uit meer dan 50 landen. Juist daarom begint effectief leiderschap niet bij meer ervaring alleen, maar bij beter inzicht in het eigen gedrag.
Effectief leidinggeven begint bij de juiste match
Niet iedere goede professional wordt vanzelf een goede leidinggevende. Toch ontstaan veel leiderschapsrollen wel via promotie. Iemand presteert goed, krijgt meer verantwoordelijkheid en wordt gevraagd om anderen aan te sturen. Dat lijkt een logisch proces, maar goed zijn in je vak is iets anders dan richting geven aan mensen.
De vraag is daarom niet alleen of iemand leiding kan geven. De vraag is vooral welke vorm van leidinggeven past bij deze persoon, deze rol en deze context.
Operationele kracht
Iemand brengt structuur, duidelijkheid en voortgang. Dat past goed in een rol waarin dagelijkse aansturing, planning en opvolging belangrijk zijn.
Tactische kracht
Iemand verbindt mensen, schakelt tussen belangen en voorkomt dat samenwerking vastloopt. Dat past goed bij rollen waarin afstemming centraal staat.
Strategische kracht
Iemand kijkt vooruit, formuleert richting en helpt anderen begrijpen waar de organisatie naartoe beweegt. Dat past goed bij rollen met langetermijnverantwoordelijkheid.
Een organisatie die iemand met vooral strategische kracht in een sterk operationele rol plaatst, kan frustratie creëren. De leider denkt vooruit, terwijl de omgeving dagelijkse sturing vraagt.
Omgekeerd kan iemand die sterk is in operationele duidelijkheid vastlopen in een strategische rol waarin onzekerheid, abstractie en langetermijndenken centraal staan.
De effectiviteit van leiderschap hangt dus niet alleen af van de kwaliteit van de leider. Zij hangt ook af van de fit tussen persoon, rol, team en organisatiecontext.
Onderzoek naar person-job fit en person-organization fit laat zien dat de afstemming tussen persoon en werkomgeving samenhangt met belangrijke uitkomsten zoals werktevredenheid, betrokkenheid, prestaties, verloopintentie en welzijn (Kristof-Brown et al., 2005).
Wanneer iemand werkt in een rol die past bij zijn natuurlijke voorkeuren, competenties en waarden, kost functioneren vaak minder energie. Mensen ervaren meer herkenning, meer grip en meer betekenis in wat zij doen.
Wanneer die fit ontbreekt, ontstaat sneller spanning. Dat is logisch, omdat de rol iets vraagt wat niet vanzelfsprekend aansluit bij de natuurlijke manier van functioneren.
Bij leidinggeven is die fit extra belangrijk. Het effect van mismatch blijft namelijk niet beperkt tot de leider zelf. Medewerkers merken het wanneer richting ontbreekt, teams voelen het wanneer spanningen niet worden opgelost en organisaties betalen de prijs wanneer leiders niet op de juiste plek zitten. Daarom is inzicht in leiderschapscompetentie een voorwaarde voor betere keuzes.
De vraag naar goed leiderschap neemt toe.
Volgens het Future of Jobs Report 2025 van het World Economic Forum behoren leiderschap en sociale invloed tot de vaardigheden die richting 2030 verder in belang toenemen. Ook talentmanagement, analytisch denken en veerkracht worden genoemd als belangrijke vaardigheden in een arbeidsmarkt die verandert door technologie, economische onzekerheid en demografische verschuivingen (World Economic Forum, 2025).
Dat betekent dat leiderschap niet verdwijnt door technologie. Juist doordat werk complexer wordt, teams veranderen en AI steeds meer taken overneemt, wordt menselijke richting belangrijker.
Organisaties hebben dan dus mensen nodig die kunnen verbinden, betekenis geven, talent ontwikkelen en keuzes maken in onzekerheid.
Tegelijkertijd staat leiderschap onder druk.
Gallup rapporteerde dat wereldwijde medewerkerbetrokkenheid in 2024 daalde van 23% naar 21%, met een geschatte productiviteitsimpact van 438 miljard dollar. Gallup wijst er bovendien op dat de betrokkenheid van managers zelf een belangrijke factor is in de betrokkenheid van teams (Gallup, 2025).
Ook DDI laat in de Global Leadership Forecast 2025 zien dat organisaties wereldwijd worstelen met leiderschapskwaliteit, opvolging en de druk op leiders. Het onderzoek is gebaseerd op data van meer dan 10.000 leiders en ruim 2.000 HR-professionals wereldwijd (DDI, 2025).
Waarom zelfinzicht hierbij onmisbaar is
Veel leiderschapsontwikkeling begint aan de buitenkant. Iemand leert gesprekstechnieken, krijgt feedbackmodellen aangereikt of volgt een training over situationeel leidinggeven. Onderzoek naar effectief management laat ook zien dat dergelijke training aan concrete gedrag van belang is voor de effectiviteit van managers (Google re: Work, z.d.).
Maar de manier waarop iemand leiding geeft, komt niet alleen voort uit kennis. Zij wordt ook beïnvloed door persoonlijkheid, drijfveren, zelfbeeld, communicatiepatronen, stressreacties en de natuurlijke manier waarop iemand met verantwoordelijkheid omgaat.
De ene persoon geeft gemakkelijk richting, maar kan moeite hebben met luisteren. Een ander voelt haarfijn aan wat er in een team speelt, maar stelt besluiten te lang uit. Weer iemand anders denkt strategisch sterk vooruit, maar verliest de dagelijkse aansturing uit het oog.
Geen van deze patronen is goed of fout. Maar ze hebben wel impact. Op medewerkers, samenwerking, op resultaten en op de leider zelf.
Zelfinzicht maakt zichtbaar waar iemands natuurlijke kracht ligt en waar ontwikkeling nodig is. Het helpt iemand begrijpen waarom bepaalde situaties energie geven en andere situaties spanning oproepen. Het maakt duidelijk of iemand vooral sterk is in directe aansturing, in verbinden en afstemmen, of in het geven van richting aan een groter geheel.
Daardoor wordt ontwikkeling gerichter. Want dan gaat het niet alleen over de vraag om een betere leider te worden, maar vooral over de vraag of jij begrijpt hoe je leiding geeft, waar jouw natuurlijke invloed ligt en welke laag van leiderschap je verder kunt ontwikkelen.
Waarom zelfinzicht het verschil maakt
Leidinggeven is geen vaststaande eigenschap of een checklist van vaardigheden. Het is een gedragscompetentie die zich gedurende een loopbaan verder ontwikkelt.
Ontwikkeling begint wanneer iemand begrijpt hoe hij of zij van nature leidinggeeft.
- Sommige mensen creëren vanzelf structuur.
- Anderen brengen rust.
- Weer anderen inspireren met een toekomstbeeld.
Geen van deze stijlen is per definitie beter. Het zijn slechts verschillende leiderschapsstijlen. Dat verschil bepaalt welke rol iemand het beste past, welke teams daarbij aansluiten en welke ontwikkelstappen het meeste effect zullen hebben.
Zelfinzicht maakt leidinggeven daarmee bewuster. Door zichtbaar te maken welke natuurlijke patronen iemand al bezit en waar nog ontwikkelruimte ligt.
Dat is misschien wel de belangrijkste conclusie uit tientallen jaren leiderschapsonderzoek. Dat de leider die zichzelf begrijpt, uiteindelijk ook beter begrijpt hoe hij anderen kan helpen groeien. En dat hij of zij daarmee kan betere keuzes kan maken.
Zelfinzicht helpt een leider bijvoorbeeld herkennen:
- waar zijn/ haar natuurlijke invloed ligt;
- welk leiderschapsniveau hem/ haar het meest vanzelf gaat;
- welke situaties energie geven aan zichzelf;
- welke situaties juist spanning oproepen;
- waar ontwikkelruimte zit;
- welke omgeving het beste past bij de eigen natuurlijke vorm van leiderschap;
Effectiviteit ontstaat wanneer iemand zijn natuurlijke kracht begrijpt en leert verbinden met wat de context vraagt. Dat maakt leiderschap bewuster.
Wanneer duidelijk is waar iemands natuurlijke kracht ligt, wordt het makkelijker om te bepalen welke volgende stap logisch is. Iemand die sterk is in operationeel leidinggeven, kan groeien door meer tactisch te leren schakelen tussen teams en belangen. Iemand die sterk is in tactisch leidinggeven, kan leren om meer strategische richting te formuleren. Iemand die strategisch sterk is, kan juist baat hebben bij meer aandacht voor dagelijkse vertaling, ritme en opvolging.
Zo wordt ontwikkeling niet algemeen, maar gericht. Daar zit de kracht van zelfinzicht.
Wat dit betekent voor organisaties
Voor organisaties betekent dit dat leiderschapsontwikkeling niet pas begint nadat iemand is benoemd.
Zij begint eerder.
- Bij selectie.
- Bij talentontwikkeling.
- Bij interne mobiliteit.
- Bij opvolgingsplanning.
- Bij teamontwikkeling.
De vraag verschuift dan van “Heeft iemand leidinggevende ervaring?” naar de vraag welke vorm van leidinggeven iemand laat zien, en of die manier past bij de rol, het team en de organisatiecontext. Dat geeft HR, recruiters en hiring managers een rijker beeld. Zo worden aannames kleiner, wordt ontwikkeling gerichter en worden keuzes bewuster.
Hoe Voice Your Future leidinggeven zichtbaar maakt
Voice Your Future kijkt naar leidinggeven als gedragscompetentie als onderdeel van een breder profiel dat inzicht geeft in hoe iemand van nature functioneert.
De stemanalyse maakt zichtbaar op welk niveau leidinggevend gedrag naar voren komt en hoe dit zich verhoudt tot andere competenties, zoals besluitvaardigheid, inlevingsvermogen, resultaatgerichtheid, samenwerken, visie en stressbestendigheid.
Dat is belangrijk, omdat leiderschap nooit los staat van de rest van iemands profiel.
- Een leider met veel visie maar weinig besluitvaardigheid kan moeite hebben om richting om te zetten in actie.
- Een leider met sterke betrokkenheid maar lage stressbestendigheid kan onder druk zichzelf verliezen.
- Een leider met veel resultaatgerichtheid maar weinig inlevingsvermogen kan prestaties halen, maar verbinding verliezen.
Juist het complete beeld maakt leiderschap betekenisvol.
Voor individuen
Geeft dit inzicht in hun natuurlijke leiderschapsstijl en ontwikkelrichting.
Voor teams
Maakt het zichtbaar welke vormen van leiderschap aanwezig zijn en welke ontbreken.
Voor organisaties
Helpt het om mensen bewuster te plaatsen, ontwikkelen en begeleiden.
Daarmee verschuift de vraag van “Kan iemand leidinggeven?” naar:
- Hoe geeft iemand leiding?
- In welke context komt dat tot zijn recht?
- En welke ontwikkeling is nodig om effectiever te worden?
De kern van bewust leiderschap
Leidinggeven gaat niet alleen over ontwikkelen. Het gaat ook over begrijpen. Wie zichzelf begrijpt, kan bewuster kiezen welke rol past, welke omgeving helpt en welke competenties verder ontwikkeld moeten worden.
Wie als organisatie beter begrijpt hoe leiderschap zich bij mensen manifesteert, kan bewuster selecteren, begeleiden en ontwikkelen.
Dat is ook waar zelfinzicht en matching elkaar raken. Leiderschap ontwikkelt zich niet alleen door ervaring. Het ontwikkelt zich wanneer ervaring, zelfinzicht en context bij elkaar worden gebracht.
Want leiders herken je niet aan wat ze zeggen.
Je herkent ze aan wat er gebeurt als ze er zijn.
Bronnenlijst
Deze pagina is gebaseerd op internationale literatuur uit de organisatiepsychologie, leiderschapswetenschap, HRM en praktijkonderzoek naar leiderschap, werkbeleving en organisatieontwikkeling.
Development Dimensions International. (2025). Global Leadership Forecast 2025.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Gallup. (2025). Global engagement falls for the second time since 2009. Gallup.
Google re:Work. (z.d.). Following the data: The research behind great managers. Google. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/following-the-data-the-research-behind-great-managers
Harter, J., & Mann, A. (2015). The worldwide employee engagement crisis. Gallup.
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33-42.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2023). The leadership challenge (7th ed.). Wiley.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
Nieuwenhuis, M. A. (2010). The Art of Management. Deel 2 (10e herziene druk, pp. 71-98). Uitgeverij Lulu.
McCauley, C. D., Van Velsor, E., & Ruderman, M. N. (2010). The Center for Creative Leadership handbook of leadership development (3rd ed.). Jossey-Bass.
McKinsey & Company. (2023). Organizational Health Index: Organizational health is still the key to long-term performance.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper & Row.
Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice (9th ed.). SAGE Publications.
World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.
Yukl, G. A., & Gardner, W. L. (2020). Leadership in organizations (9th ed.). Pearson.
