Ondernemen
Ondernemen begint niet bij een eigen bedrijf.
Competentie 2: Ondernemen
Ondernemen is veel meer dan het starten van een eigen bedrijf. Het is een gedragscompetentie die zichtbaar wordt in hoe iemand kansen herkent, initiatief neemt, ideeën omzet in actie en waarde creëert voor anderen. Juist daarom is ondernemend gedrag van grote waarde, binnen én buiten organisaties.
In dit artikel
Herkenbare praktijksituatie
Mark werkt al twaalf jaar bij dezelfde organisatie. Hij heeft geen eigen bedrijf, is geen manager en heeft geen commerciële functie. Toch is hij degene die voortdurend kansen ziet. Hij merkt op waar processen slimmer kunnen, ziet behoeften bij klanten voordat ze worden uitgesproken en komt regelmatig met ideeën om producten of werkwijzen te verbeteren. Niemand vraagt hem dat te doen. Hij doet het omdat hij mogelijkheden ziet.
Aan de andere kant van het kantoor werkt Sophie. Zij komt zelden met grote, baanbrekende ideeën, maar wanneer er eenmaal een plan ligt, is zij degene die ervoor zorgt dat het ook echt gebeurt. Ze brengt de juiste mensen bij elkaar, bewaakt de voortgang, lost knelpunten op en zorgt ervoor dat een goed idee niet strandt in een PowerPoint-presentatie, maar daadwerkelijk onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk.
Wie van deze twee laat ondernemend gedrag zien?
Veel mensen zullen instinctief naar Mark wijzen. Hij past immers bij het stereotype beeld van de ondernemer: vernieuwend, creatief en altijd op zoek naar nieuwe kansen.
Toch is dat antwoord onvolledig.
Ook Sophie is ondernemend. Misschien wel net zo ondernemend als Mark, alleen op een andere manier.
We verwarren ondernemen vaak met ondernemer zijn. Alsof ondernemerschap alleen bestaat uit het starten van een bedrijf of het bedenken van nieuwe producten. De wetenschap laat een veel rijker beeld zien van wat ondernemen is.
Ondernemen is in de eerste plaats geen beroep of functietitel. Het is een gedragscompetentie. Een manier van kijken, denken en handelen waardoor mensen kansen herkennen, initiatief nemen en waarde creëren, ongeacht de functie die zij vervullen.
Binnen Voice Your Future zien dagelijks terug dat mensen met een hoge score op de competentie ondernemen lang niet altijd zelfstandig ondernemer zijn. Ze werken net zo goed in de zorg, het onderwijs, de techniek, de overheid of het bedrijfsleven. Sommigen openen voortdurend nieuwe deuren. Anderen zorgen ervoor dat vernieuwing daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Beide vormen zijn even waardevol.
Wat is ondernemen?
Wanneer mensen het woord ondernemen horen, denken ze meestal aan een eigen bedrijf. Aan ondernemers die investeren, risico nemen en nieuwe markten veroveren. Dat beeld is begrijpelijk, maar wetenschappelijk gezien te beperkt.
De Europese Commissie definieert ondernemerschap in het EntreComp-framework (Bacigalupo et al., 2016) als het vermogen om kansen en ideeën om te zetten in waarde voor anderen. Die waarde hoeft nadrukkelijk niet financieel te zijn. Zij kan net zo goed maatschappelijk, organisatorisch of sociaal van aard zijn. Iemand die een proces verbetert waardoor collega’s efficiënter kunnen werken, handelt volgens deze definitie net zo ondernemend als iemand die een startup opricht.
Deze bredere definitie sluit aan bij modern wetenschappelijk onderzoek naar ondernemend gedrag. Onderzoekers spreken daarbij steeds vaker over entrepreneurial competence of intrapreneurship: ondernemend gedrag van mensen binnen bestaande organisaties. Niet het bezit van een onderneming staat centraal, maar het vermogen om kansen te herkennen, initiatief te nemen, met onzekerheid om te gaan en ideeën daadwerkelijk om te zetten in resultaten.
Dat maakt ondernemen tot een universele competentie. Je vindt haar terug bij verpleegkundigen die een nieuwe werkwijze ontwikkelen, bij docenten die hun onderwijs vernieuwen, bij engineers die een slimmer productieproces ontwerpen en bij leidinggevenden die nieuwe marktkansen herkennen. Zelfs binnen vrijwilligersorganisaties zie je mensen die voortdurend kansen zien om activiteiten beter te organiseren of meer mensen te betrekken.
Ondernemen gaat daarom niet in de eerste plaats over een onderneming. Het gaat over gedrag, waarin de competentie ondernemen zichtbaar wordt.
Ondernemend gedrag kent verschillende gezichten
Hoewel de wetenschap ondernemend gedrag als één brede gedragscompetentie beschrijft, laat zij tegelijkertijd zien dat die competentie zich niet bij iedereen op dezelfde manier uit. De manier waarop ondernemerschap zichtbaar wordt, hangt niet alleen af van de persoon zelf, maar ook van de rol die iemand vervult en de context waarin hij of zij werkt.
In dit artikel presenteren we daarom twee herkenbare uitingsvormen van ondernemend gedrag; we noemen ze de Bouwer en de Realisator. Niet als officiële typen of vaste categorieën, maar als een praktische manier om zichtbaar te maken dat dezelfde competentie verschillende accenten kan hebben.
Het is belangrijk om te benadrukken dat we de Bouwer en de Realisator hier niet introduceren als persoonlijkheidstypen of als categorieën. Ze vertegenwoordigen twee verschillende, herkenbare accenten in ondernemend gedrag. Dezelfde persoon kan in de ene situatie vooral de Bouwer laten zien en in een andere context juist meer de Realisator.
De Bouwer
De Bouwer staat voor het gedrag dat mensen vaak als eerste associëren met ondernemerschap: kansen zien, vooruitdenken, nieuwe richtingen verkennen en beweging creëren. Hij of zij denkt vooruit, legt onverwachte verbanden, signaleert ontwikkelingen in de omgeving en durft nieuwe mogelijkheden te openen. Voor de Bouwer is verandering geen bedreiging, maar een kans.
De Realisator
De Realisator laat zien dat de competentie ondernemen breder is dan dat eerste, zichtbare beeld. Niet door voortdurend nieuwe ideeën te bedenken, maar door ervoor te zorgen dat goede ideeën daadwerkelijk werkelijkheid worden.
Deze benadering sluit goed aan bij de Trait Activation Theory van Tett en Burnett (2003). Deze theorie stelt dat persoonlijkheidskenmerken en gedragsneigingen niet in iedere situatie even sterk zichtbaar worden. De omgeving speelt daarin een belangrijke rol. Een organisatie die ruimte biedt voor experimenteren, initiatief en autonomie activeert ander ondernemend gedrag dan een organisatie waarin procedures, beheersing en risicobeperking centraal staan.
Ook de Person-Environment Fit-benadering, onder meer uitgewerkt door Kristof (1996) en later verder onderbouwd door Kristof-Brown, Zimmerman en Johnson (2005), biedt hiervoor een verklaring. Deze benadering laat zien dat gedrag het best tot zijn recht komt wanneer er een goede match bestaat tussen de persoon en de werkomgeving. Iemand met veel ondernemend vermogen zal die competentie eerder laten zien wanneer de functie en de organisatie daar ook daadwerkelijk ruimte voor bieden.
De Bouwer en de Realisator zijn daarmee geen etiketten, maar een manier om zichtbaar te maken dat ondernemerschap verschillende vormen laat zien, en altijd ontstaat in de wisselwerking tussen persoon, rol en context. Juist daarom hebben organisaties beide nodig. De één opent nieuwe mogelijkheden, de ander zorgt ervoor dat die mogelijkheden ook daadwerkelijk worden gerealiseerd. Beiden vertonen kenmerken van de competentie Ondernemen, maar op verschillende manieren.
Functie, vaardigheid of gedragscompetentie?
Het woord ondernemen wordt vaak gebruikt alsof het een beroep is. “Je bent ondernemer of je bent het niet.” In de praktijk werkt dat anders.
Functie
Ondernemen is geen functie. Een directeur kan weinig ondernemend zijn, terwijl een medewerker zonder leidinggevende verantwoordelijkheid juist voortdurend initiatief toont en verbeteringen realiseert.
Vaardigheid
Het is ook niet slechts een losse vaardigheid. Natuurlijk horen vaardigheden als creatief denken, plannen of samenwerken erbij, maar geen van die vaardigheden beschrijft op zichzelf wat ondernemen werkelijk is.
Gedragscompetentie
Ondernemen is een gedragscompetentie. Het is een samenhangend geheel van kennis, vaardigheden, motivatie en gedrag dat zichtbaar wordt in de manier waarop iemand kansen herkent, verantwoordelijkheid neemt, met onzekerheid omgaat en nieuwe waarde creëert.
Dat maakt ondernemen fundamenteel anders dan bijvoorbeeld creativiteit. Creativiteit gaat over het bedenken van nieuwe ideeën. Ondernemen begint pas wanneer iemand besluit iets met die ideeën te doen.
Ook initiatief nemen alleen is niet voldoende. Ondernemen betekent niet alleen starten, maar ook volhouden, leren, bijsturen en uiteindelijk iets realiseren dat blijvende waarde toevoegt.
Daarmee is ondernemen misschien wel één van de meest integrale gedragscompetenties die er bestaan. Ze raakt aan creativiteit, besluitvaardigheid, samenwerken, doorzettingsvermogen, leervermogen, leiderschap en veranderkracht, maar is met geen van deze competenties volledig gelijk.
Wetenschappelijke onderbouwing
De afgelopen twintig jaar is de wetenschappelijke belangstelling voor ondernemend gedrag sterk toegenomen. Opvallend genoeg richt dat onderzoek zich steeds minder op ondernemers als beroepsgroep en steeds meer op ondernemend gedrag binnen bestaande organisaties.
De belangrijkste internationale basis hiervoor is het EntreComp-framework van het Joint Research Centre van de Europese Commissie (2016). Dit model beschrijft ondernemerschap als een competentie die iedereen kan ontwikkelen en onderscheidt vijftien onderliggende elementen, verdeeld over drie domeinen: kansen herkennen, middelen mobiliseren en daadwerkelijk in actie komen. Samen vormen zij een breed en wetenschappelijk onderbouwd raamwerk voor ondernemend gedrag.
Naast EntreComp vormt het Proactive Motivation Model van Parker, Bindl en Strauss (2010) een tweede belangrijke pijler. Dit model laat zien dat ondernemend gedrag ontstaat wanneer mensen drie voorwaarden ervaren. Ze moeten geloven dat ze invloed kunnen uitoefenen (can do), een duidelijke reden hebben om in actie te komen (reason to) en voldoende energie ervaren om daadwerkelijk initiatief te nemen (energized to). Ontbreekt één van deze voorwaarden, dan neemt ondernemend gedrag vaak af, zelfs bij mensen die daar van nature aanleg voor hebben.
Een derde belangrijke onderzoekslijn is Personal Initiative (Frese & Fay, 2001). Hierin wordt ondernemend gedrag omschreven als zelfstartend, toekomstgericht en gericht op het overwinnen van obstakels. Ondernemende mensen wachten niet af totdat iemand anders een probleem oplost. Zij zetten zelf de eerste stap en blijven handelen wanneer de situatie onzeker is.
Tot slot laat het concept van Job Crafting, geïntroduceerd door Wrzesniewski en Dutton (2001), zien dat medewerkers hun werk actief kunnen vormgeven. Zij zoeken verbeteringen, bouwen nieuwe samenwerkingen op en creëren zelf mogelijkheden om meer waarde toe te voegen. Latere onderzoeken laten zien dat dit samenhangt met meer bevlogenheid, hogere werktevredenheid en betere prestaties, mits de organisatie voldoende ruimte biedt voor initiatief (Tims et al., 2012; Rudolph et al., 2017).
Ondanks de verschillende invalshoeken hebben deze wetenschappelijke modellen opvallend veel gemeen. Steeds keren dezelfde kernelementen terug:
- kansen herkennen;
- initiatief nemen;
- verantwoordelijkheid pakken;
- omgaan met onzekerheid;
- leren en verbeteren;
- anderen meenemen;
- waarde creëren.
Deze brede gedragscompetentie maakt Voice Your Future zichtbaar onder de competentie Ondernemen.
Waarom deze competentie zoveel impact heeft
Ondernemend gedrag heeft invloed op veel meer dan alleen innovatie. Het raakt vrijwel alle niveaus waarop organisaties functioneren.
Voor individuele medewerkers betekent ondernemend gedrag vaak meer eigenaarschap, meer autonomie en een groter gevoel van betekenis.
Binnen teams zorgt ondernemend gedrag ervoor dat verbeteringen sneller worden opgepakt, kennis gemakkelijker wordt gedeeld en problemen eerder worden opgelost.
Voor organisaties groeit de behoefte aan medewerkers die kansen herkennen, verantwoordelijkheid nemen en veranderingen helpen realiseren.
Voor de individuele medewerker
Voor de individuele medewerker betekent ondernemend gedrag vaak meer eigenaarschap, meer autonomie en een groter gevoel van betekenis. Mensen ervaren dat zij daadwerkelijk invloed kunnen uitoefenen op hun werk en zien dat hun inspanningen verschil maken. Dat vergroot doorgaans de betrokkenheid en het werkplezier, mits de organisatie ruimte biedt om initiatief te nemen.
Binnen teams
Binnen teams zorgt ondernemend gedrag ervoor dat verbeteringen sneller worden opgepakt, kennis gemakkelijker wordt gedeeld en problemen eerder worden opgelost. Teams waarin medewerkers initiatief durven nemen, blijken beter in staat zich aan te passen aan veranderende omstandigheden.
Voor organisaties
Ook voor organisaties is de waarde groot. Moderne organisaties opereren in een omgeving waarin technologie, klantbehoeften en markten voortdurend veranderen. Daardoor groeit de behoefte aan medewerkers die niet afwachten, maar kansen herkennen, verantwoordelijkheid nemen en veranderingen helpen realiseren.
In de wetenschappelijke literatuur wordt dit vaak aangeduid als intrapreneurship. Letterlijk betekent dit ondernemerschap binnen een bestaande organisatie. Een intrapreneur is geen ondernemer met een eigen bedrijf, maar een medewerker die zich ondernemend gedraagt. Hij of zij ziet kansen, neemt initiatief, experimenteert, verbindt mensen en creëert nieuwe waarde, terwijl hij of zij gewoon werkzaam is binnen een bestaande organisatie.
In veel moderne organisaties zijn juist deze intrapreneurs de drijvende kracht achter innovatie, procesverbetering en organisatieontwikkeling. Onderzoek laat zien dat ondernemend gedrag binnen organisaties samenhangt met betere prestaties, meer innovatie en een groter vermogen om veranderingen daadwerkelijk te realiseren. Daarmee blijkt ondernemen niet alleen relevant voor founders of directies, maar juist ook voor professionals, teams en leidinggevenden.
Tegelijkertijd laat de wetenschap zien dat ondernemend gedrag niet vanzelf ontstaat. Autonomie, psychologische veiligheid, steun van leidinggevenden en een passende werkomgeving bepalen in belangrijke mate of deze competentie daadwerkelijk zichtbaar wordt. Daar komen we later in dit artikel uitgebreid op terug.
Waarom organisaties ondernemen vaak verkeerd beoordelen
Ondernemerschap wordt in veel organisaties nog altijd geassocieerd met zichtbaarheid. De medewerker die met enthousiasme nieuwe ideeën presenteert, kansen ziet voordat anderen ze opmerken en gemakkelijk collega’s weet te inspireren, krijgt al snel het label ‘ondernemend’. Dat beeld is begrijpelijk. Vernieuwing begint immers vaak met een idee. Toch vertelt dit slechts een deel van het verhaal.
In de praktijk blijkt dat organisaties ondernemend gedrag regelmatig beoordelen op hoe zichtbaar iemand onderneemt, in plaats van wat iemand daadwerkelijk in beweging brengt. Daardoor worden vooral de mensen gezien die verandering initiëren, terwijl degenen die verandering mogelijk maken of duurzaam verankeren veel minder opvallen.
Dat is opmerkelijk, want wetenschappelijk gezien gaat ondernemen niet alleen over het ontdekken van nieuwe mogelijkheden. De Europese Commissie definieert ondernemerschap juist als het vermogen om kansen en ideeën om te zetten in waarde voor anderen. Die definitie begint misschien met een idee, maar eindigt pas wanneer dat idee daadwerkelijk waarde heeft gecreëerd. Juist dat tweede deel wordt in de praktijk regelmatig onderschat.
Denk bijvoorbeeld aan een medewerker die een innovatief digitaal systeem ontwikkelt waardoor klanten sneller geholpen kunnen worden. Het idee is vernieuwend en krijgt veel aandacht. Maar zonder de collega’s die het systeem testen, processen aanpassen, gebruikers trainen, weerstand wegnemen en ervoor zorgen dat iedereen ermee gaat werken, blijft dezelfde innovatie een mooi plan op papier.
Ondernemen bestaat dus uit méér dan het openen van nieuwe deuren. Het vraagt ook om het vermogen om mensen mee te nemen, obstakels te overwinnen en verandering duurzaam te verankeren.
Juist daarom is de competentie ondernemen zoveel breder dan creativiteit alleen. Creativiteit helpt bij het bedenken van nieuwe mogelijkheden. Ondernemen begint pas echt wanneer iemand besluit daar verantwoordelijkheid voor te nemen en die mogelijkheid stap voor stap om te zetten in iets dat daadwerkelijk verschil maakt.
Dat verklaart ook waarom organisaties soms de verkeerde mensen belonen. De meest zichtbare medewerker is niet automatisch degene die de grootste bijdrage levert aan innovatie. Evenmin is de rustigste collega automatisch minder ondernemend. Ondernemerschap laat zich niet beoordelen op uitstraling, maar op gedrag en op de waarde die dat gedrag uiteindelijk creëert.
Zoals we in het vorige hoofdstuk hebben beschreven, kent ondernemend gedrag verschillende gezichten. In dit artikel gebruiken we daarom de beelden van de Bouwer en de Realisator. Niet als persoonlijkheidstypen of officiële categorieën, maar als een praktische manier om zichtbaar te maken dat dezelfde competentie verschillende accenten kan hebben.
Ziet mogelijkheden waar anderen vooral beperkingen zien. Hij of zij brengt beweging op gang, verkent nieuwe richtingen en durft bestaande patronen ter discussie te stellen.
Zorgt ervoor dat die beweging ook daadwerkelijk leidt tot verandering. Hij of zij organiseert, verbindt, creëert draagvlak en zorgt ervoor dat een goed idee niet eindigt als een inspirerende presentatie, maar onderdeel wordt van het dagelijkse werk.
Beide vormen zijn onmisbaar.
Sterker nog, de meest succesvolle organisaties zijn zelden afhankelijk van één uitzonderlijk ondernemend individu. Zij creëren teams waarin Bouwers en Realisatoren elkaar versterken. De één zorgt voor vernieuwing, de ander voor continuïteit. De één opent nieuwe mogelijkheden, de ander zorgt dat die mogelijkheden blijvende waarde opleveren.
Juist die wisselwerking maakt ondernemen tot één van de meest veelzijdige gedragscompetenties binnen organisaties.
De intrapreneur bestaat al sinds 1985
Het begrip intrapreneur werd al in 1985 geïntroduceerd door de Amerikaanse ondernemer en managementadviseur Gifford Pinchot. Hij gebruikte deze term voor medewerkers die zich binnen een bestaande organisatie gedragen als een ondernemer.
Dat was destijds een opvallende gedachte. Ondernemerschap werd vrijwel uitsluitend gekoppeld aan mensen met een eigen bedrijf. Pinchot (1985) draaide dat perspectief om. Volgens hem hoeft iemand helemaal geen ondernemer te zijn om ondernemend gedrag te laten zien. Sterker nog, veel van de belangrijkste innovaties ontstaan juist binnen bestaande organisaties, doordat medewerkers kansen zien, initiatief nemen en verantwoordelijkheid voelen om verbeteringen daadwerkelijk te realiseren.
Deze medewerkers noemde hij intrapreneurs.
Een intrapreneur is dus geen ondernemer met een eigen onderneming, maar een professional die zich binnen zijn of haar organisatie ondernemend opstelt. Hij of zij ziet mogelijkheden, durft bestaande werkwijzen ter discussie te stellen, experimenteert met nieuwe oplossingen en neemt verantwoordelijkheid om ideeën om te zetten in concrete resultaten.
Sinds de introductie van Pinchot is het begrip uitgegroeid tot een volwaardig onderzoeksgebied binnen de organisatiekunde. Moderne wetenschappelijke modellen, zoals het Europese EntreComp-framework (2016), sluiten hier naadloos op aan. Ook daarin staat niet het bezitten van een onderneming centraal, maar het vermogen om kansen te herkennen, initiatief te nemen en waarde te creëren, ongeacht de functie of de organisatie waarin iemand werkt.
De drie niveaus van ondernemen
Ondernemend gedrag ziet er niet in iedere situatie hetzelfde uit.
Soms begint ondernemen met initiatief: iemand ziet een kans, experimenteert en verbetert het eigen werk of de directe omgeving.
Soms vraagt ondernemen juist om samenwerking: ideeën moeten worden georganiseerd, mensen verbonden en veranderingen stap voor stap gerealiseerd.
En soms vraagt ondernemen om richting: vooruitkijken, nieuwe mogelijkheden herkennen en voorwaarden creëren waardoor een hele organisatie kan vernieuwen.
Dat ondernemend gedrag verschillende gezichten kent, betekent niet dat iedere vorm van ondernemerschap dezelfde invloed heeft. Naarmate de verantwoordelijkheid groter wordt en de invloed zich uitstrekt over meer mensen, processen of organisatieniveaus, verandert ook de manier waarop de competentie ondernemen zichtbaar wordt.
Binnen Nederland behoort The Art of Management van Marcel A. Nieuwenhuis (2010) tot de bekende referentiewerken op het gebied van competentiegericht werken. Voor de competentie Ondernemen onderscheidt Nieuwenhuis drie ontwikkelniveaus: operationeel, tactisch en strategisch.
Op het eerste gezicht lijkt dit vooral een praktische indeling. Wie de wetenschappelijke literatuur erbij pakt, ziet echter iets opvallends. Dezelfde driedeling komt impliciet terug in veel moderne onderzoeken naar ondernemend gedrag. Niet omdat onderzoekers dezelfde woorden gebruiken, maar omdat zij dezelfde ontwikkeling beschrijven: ondernemerschap begint vaak dicht bij het eigen werk, groeit vervolgens uit naar samenwerking en organisatieontwikkeling en kan uiteindelijk uitmonden in het vormgeven van de strategische koers van een organisatie.
Die drie niveaus vormen geen rangorde waarin strategisch ondernemen automatisch beter zou zijn dan operationeel ondernemen. Ze laten vooral zien dat ondernemend gedrag verandert naarmate de context groter, complexer en minder voorspelbaar wordt.
Iedere organisatie heeft immers mensen nodig die dagelijks kansen signaleren én mensen die richting geven aan de toekomst. De niveaus verschillen daarom niet in waarde, maar in reikwijdte.
Operationeel
Centrale vraag
Hoe kan ik mijn eigen werk of directe omgeving verbeteren?
Kansen signaleren, initiatief nemen, experimenteren en verbeteren.
Tactisch
Centrale vraag
Hoe vertalen we kansen samen naar duurzame verandering?
Verbinden, organiseren, draagvlak creëren en realiseren.
Strategisch
Centrale vraag
Hoe creëren we blijvende waarde voor de toekomst?
Richting geven, vernieuwen, inspireren en voorwaarden scheppen voor ondernemerschap.
De drie kaarten geven een eerste overzicht. Hieronder werken we per niveau verder uit welk gedrag daarbij hoort, welke valkuilen kunnen ontstaan en hoe de Bouwer en de Realisator zich op ieder niveau kunnen manifesteren.
Operationeel ondernemen
Voor veel mensen begint ondernemen met het zien van een mogelijkheid die anderen nog niet hebben opgemerkt:
Een medewerker merkt dat klanten steeds dezelfde vraag stellen. Een verpleegkundige ontdekt dat een kleine aanpassing in de planning de wachttijd aanzienlijk verkort. Een monteur ziet dat een machine steeds op dezelfde manier uitvalt en bedenkt een eenvoudigere oplossing. Een docent merkt dat studenten beter leren wanneer de les anders wordt opgebouwd.
Dit zijn misschien geen wereldschokkende innovaties, maar ze hebben één belangrijk kenmerk gemeen: iemand zag een kans en besloot daar iets mee te doen.
Volgens Nieuwenhuis kenmerkt het niveau van operationeel ondernemen zich door medewerkers die openstaan voor verandering, signalen uit hun omgeving oppakken en inspelen op wensen van klanten, collega’s of de organisatie. Zij wachten niet af totdat iemand anders een probleem oplost, maar nemen zelf verantwoordelijkheid om verbeteringen in gang te zetten.
Wetenschappelijk sluit dit nauw aan bij wat Parker, Bindl en Strauss (2010) beschrijven als proactief gedrag. Ondernemende medewerkers reageren niet alleen op gebeurtenissen; zij proberen gebeurtenissen juist positief te beïnvloeden. Zij handelen toekomstgericht, anticiperen op ontwikkelingen en zetten uit zichzelf de eerste stap.
Het gaat daarbij niet om grote investeringen of ingrijpende veranderingen. Integendeel: veel operationeel ondernemerschap bestaat uit kleine verbeteringen die iedere dag opnieuw worden gerealiseerd. Hier ligt de grootste bron van continue verbetering: bij medewerkers die dagelijks tientallen kleine kansen herkennen.
Hoe ziet operationeel ondernemend gedrag eruit?
Operationeel ondernemende medewerkers:
- signaleren kansen en knelpunten in hun directe werkomgeving;
- wachten niet op instructies, maar nemen initiatief;
- durven nieuwe werkwijzen uit te proberen;
- leren van fouten en sturen hun aanpak bij;
- zoeken actief naar manieren om meer waarde toe te voegen voor klanten, collega’s of de organisatie;
- blijven nieuwsgierig naar betere oplossingen.
Hoewel dit gedrag vaak klein begint, vormt het de voedingsbodem voor vrijwel alle grotere innovaties binnen organisaties.
De Bouwer op operationeel niveau
Op operationeel niveau valt de Bouwer vooral op door nieuwsgierigheid. Hij of zij vraagt zich voortdurend af waarom dingen gaan zoals ze gaan. Kan dit sneller? Slimmer? Klantvriendelijker? Goedkoper? Leuker?
De operationele Bouwer experimenteert graag, omdat hij of zij gelooft dat het altijd beter kan. Vaak zijn dit medewerkers die spontaan met ideeën komen, nieuwe hulpmiddelen uitproberen of collega’s enthousiast maken voor een andere manier van werken. Hun kracht ligt in het openen van mogelijkheden.
De Realisator op operationeel niveau
De operationele Realisator ziet ook kansen, maar stelt zichzelf vervolgens meteen ook na over uitvoerbaarheid en draagvlak.
- Zijn collega’s mee?
- Past dit binnen de dagelijkse werkzaamheden?
- Welke afspraken moeten worden gemaakt?
- Hoe voorkomen we dat iedereen straks weer terugvalt in oud gedrag?
Realisatoren zorgen ervoor dat verbeteringen niet tijdelijk zijn, maar blijvend onderdeel worden van het werk. Waar de Bouwer vaak de eerste stap zet, zorgt de Realisator ervoor dat de volgende honderd stappen ook worden gezet.
Mogelijke valkuilen
Zoals iedere competentie kent ook ondernemen een keerzijde.
De operationele Bouwer kan zoveel ideeën ontwikkelen dat collega’s moeite krijgen om bij te blijven. Zonder voldoende focus bestaat het risico dat steeds nieuwe initiatieven ontstaan, terwijl eerdere verbeteringen nog niet zijn afgerond.
De operationele Realisator loopt een ander risico. Omdat hij of zij veel aandacht besteedt aan zorgvuldigheid en uitvoering, kan de nadruk soms te veel komen te liggen op optimaliseren. Daardoor worden nieuwe kansen minder snel verkend en ontstaat het gevaar dat de organisatie vooral bestaande processen blijft verbeteren, zonder echt te vernieuwen.
Juist daarom vullen beide accenten elkaar zo goed aan.
Praktijkvoorbeeld
Stel dat een logistiek medewerker merkt dat chauffeurs dagelijks veel tijd verliezen doordat informatie over leveringen verspreid staat over verschillende systemen.
De Bouwer stelt voor om alle informatie samen te brengen in één mobiele applicatie. Hij onderzoekt bestaande oplossingen, spreekt met collega’s en maakt een eerste prototype.
De Realisator organiseert vervolgens een pilot, verzamelt feedback van chauffeurs, past het proces aan, zorgt voor instructies en begeleidt de invoering. Enkele maanden later werkt de hele organisatie met de nieuwe werkwijze.
Wie van beiden was ondernemend?
Allebei!
Want zonder de Bouwer was het idee waarschijnlijk nooit ontstaan. Zonder de Realisator was het waarschijnlijk nooit werkelijkheid geworden.
Tactisch ondernemen
Waar operationeel ondernemen zich vooral afspeelt binnen het eigen werk, verschuift tactisch ondernemen de aandacht naar teams, projecten en organisatieonderdelen.
De tactisch ondernemende professional kijkt naar eigen werkzaamheden, maar ook naar het functioneren van een groter geheel. Nieuwe ideeën moeten ook worden afgestemd met verschillende belangen, disciplines en afdelingen. Daarmee verandert ook de aard van ondernemerschap. Initiatief nemen blijft belangrijk, maar krijgt gezelschap van andere competenties zoals samenwerken, beïnvloeden, organiseren, verbinden en het creëren van draagvlak.
Volgens Nieuwenhuis kenmerkt tactisch ondernemen zich door professionals die actief inspelen op ontwikkelingen, vernieuwende initiatieven vertalen naar praktische toepassingen en creatieve oplossingen aandragen om bestaande werkwijzen te verbeteren.
De wetenschappelijke literatuur sluit hier mooi op aan. Binnen het EntreComp-framework verschuift de aandacht op dit niveau van het herkennen van kansen naar het mobiliseren van middelen en mensen. Ondernemen wordt steeds minder een individuele activiteit en steeds meer een sociaal proces waarin samenwerking, vertrouwen en gedeeld eigenaarschap centraal staan.
Hoe ziet tactisch ondernemend gedrag eruit?
Tactisch ondernemende professionals:
- herkennen kansen die verder reiken dan hun eigen werkzaamheden;
- verbinden mensen, kennis en middelen;
- creëren draagvlak voor verandering;
- vertalen ideeën naar concrete projecten of verbeterprogramma’s;
- organiseren samenwerking tussen verschillende disciplines;
- sturen bij wanneer omstandigheden veranderen;
- bewaken de voortgang zonder het oorspronkelijke doel uit het oog te verliezen.
Op dit niveau wordt ondernemen steeds minder een individuele prestatie en steeds meer een gezamenlijke opgave.
De Bouwer op tactisch niveau
De tactische Bouwer kijkt over de grenzen van de eigen afdeling heen. Hij of zij ziet ontwikkelingen in de markt, binnen de organisatie of in andere vakgebieden en weet deze met elkaar te verbinden. Vaak ontstaan hierdoor nieuwe projecten, nieuwe samenwerkingen of vernieuwende dienstverlening. De kracht van de tactische Bouwer ligt in het leggen van verbindingen die anderen nog niet zien.
Hij of zij stelt vragen als:
- Waarom doen afdelingen dit eigenlijk los van elkaar?
- Kunnen we kennis niet beter delen?
- Is er geen slimmere manier om dit proces in te richten?
- Wat kunnen we leren van andere organisaties?
Hierdoor ontstaat vernieuwing die verder gaat dan een incidentele verbetering.
De Realisator op tactisch niveau
De tactische Realisator richt zich vervolgens op de uitvoering van die vernieuwing. Hij of zij brengt de juiste mensen bij elkaar, organiseert overleg, maakt afspraken, bewaakt planningen en zorgt ervoor dat verantwoordelijkheden helder zijn. De Realisator krijgt energie van het moment waarop een project daadwerkelijk begint te lopen.
Hij of zij begrijpt dat succesvolle verandering zelden ontstaat door één goed idee, maar vrijwel altijd door goede samenwerking. De tactische Realisator is vaak degene die voorkomt dat enthousiasme langzaam wegebt nadat een project is gestart.
Mogelijke valkuilen
Ook op tactisch niveau kent ondernemerschap zijn schaduwzijde.
De tactische Bouwer kan zoveel nieuwe mogelijkheden zien dat prioriteiten vervagen. De tactische Realisator kan juist zoveel aandacht besteden aan afstemming en draagvlak dat besluitvorming onnodig vertraagt.
Opnieuw geldt dat beide accenten elkaar aanvullen. Waar de Bouwer beweging creëert, zorgt de Realisator voor stabiliteit. Waar de Bouwer richting geeft aan verandering, zorgt de Realisator ervoor dat die verandering daadwerkelijk wordt gerealiseerd.
Praktijkvoorbeeld
Een gemeente wil haar dienstverlening digitaliseren.
Een beleidsadviseur ziet dat inwoners steeds vaker behoefte hebben aan online dienstverlening en ontwikkelt een visie op een digitaal klantportaal. Hij onderzoekt ontwikkelingen bij andere gemeenten, spreekt met inwoners en schetst een toekomstbeeld.
Vervolgens neemt een projectleider het stokje over. Zij brengt ICT, communicatie, burgerzaken en externe leveranciers samen, organiseert pilots, bewaakt de planning en zorgt ervoor dat het nieuwe portaal daadwerkelijk in gebruik wordt genomen.
De één bouwde de richting. De ander realiseerde de verandering. Samen maakten zij de organisatie ondernemender.
Strategisch ondernemen
Strategisch ondernemen gaat niet langer over afzonderlijke verbeteringen of projecten. Op dit niveau verschuift de aandacht naar de toekomst van de organisatie als geheel.
- Welke ontwikkelingen zien we op ons afkomen?
- Welke behoeften ontstaan er in de markt?
- Welke technologieën gaan ons werk veranderen?
- Waar willen we over vijf of tien jaar staan?
Strategisch ondernemen betekent vooruitkijken, kansen herkennen voordat zij voor iedereen zichtbaar zijn en keuzes maken die de organisatie ook op de lange termijn sterker maken. Volgens Nieuwenhuis zien we op dit niveau mensen die vernieuwende activiteiten initiëren, anderen enthousiasmeren en actief bouwen aan de toekomst van de organisatie.
Ook de wetenschappelijke literatuur laat zien dat ondernemerschap op strategisch niveau steeds minder draait om individuele initiatieven en steeds meer om het creëren van omstandigheden waarin anderen ondernemend kunnen zijn. De strategisch ondernemende leider creëert niet alleen zelf kansen, maar bouwt een omgeving waarin innovatie onderdeel wordt van de organisatiecultuur.
Daarmee verandert ook de rol van de Bouwer en de Realisator.
De Bouwer op strategisch niveau
De strategische Bouwer kijkt voortdurend naar buiten. Hij of zij volgt maatschappelijke ontwikkelingen, technologische innovaties en veranderende klantbehoeften. Niet om op iedere trend direct in te springen, maar om te begrijpen welke kansen werkelijk betekenisvol zijn.
De strategische Bouwer stelt vragen als:
- Welke ontwikkelingen gaan onze sector fundamenteel veranderen?
- Waar ontstaan nieuwe behoeften?
- Welke kansen zien onze concurrenten nog niet?
- Welke waarde kunnen wij morgen toevoegen die vandaag nog niet bestaat?
Zijn of haar kracht ligt in het creëren van richting. Niet dat iedere kans wordt benut, maar zonder deze mensen ontstaan vaak ook geen nieuwe mogelijkheden.
De Realisator op strategisch niveau
De strategische Realisator richt zich vervolgens op het bouwen van de organisatie die deze toekomst ook daadwerkelijk kan waarmaken. Hij of zij ontwikkelt geen strategie om een mooi document te maken, maar om ervoor te zorgen dat medewerkers, processen, middelen en cultuur zich daadwerkelijk ontwikkelen in dezelfde richting.
De strategische Realisator stelt vragen als:
- Welke competenties hebben we hiervoor nodig?
- Hoe creëren we draagvlak?
- Welke investeringen zijn noodzakelijk?
- Welke structuur ondersteunt deze verandering?
- Hoe zorgen we dat innovatie geen project blijft, maar onderdeel wordt van onze organisatie?
Juist daardoor ontstaat duurzame vernieuwing.
Mogelijke valkuilen
De strategische Bouwer loopt het risico steeds nieuwe kansen te zien, waardoor focus ontbreekt. Wanneer voortdurend nieuwe richtingen worden gekozen, ontstaat onrust en weten medewerkers niet meer waar de organisatie werkelijk voor staat.
De strategische Realisator kan juist te veel nadruk leggen op beheersing en structuur. Innovatie wordt dan zo zorgvuldig georganiseerd dat er uiteindelijk weinig ruimte overblijft om werkelijk te experimenteren.
Succesvolle organisaties weten ook hier beide perspectieven met elkaar te verbinden.
Praktijkvoorbeeld
Een zorgorganisatie ziet dat de vergrijzing en personeelstekorten de komende jaren sterk zullen toenemen.
De bestuurder met een sterk Bouwer-accent ziet hierin niet alleen een probleem, maar ook een kans om zorg anders te organiseren. Hij ontwikkelt een visie waarin digitale ondersteuning, preventie en regionale samenwerking centraal staan.
De bestuurder met een sterk Realisator-accent vertaalt deze visie vervolgens naar investeringen, scholing, veranderprogramma’s en nieuwe samenwerkingsvormen. Hij zorgt ervoor dat de strategie niet alleen ambitieus is, maar ook uitvoerbaar.
Samen bouwen zij niet alleen aan een nieuwe strategie, maar aan een organisatie die klaar is voor de toekomst.
De drie niveaus versterken elkaar
Hoewel operationeel, tactisch en strategisch ondernemen verschillende accenten kennen, vormen zij samen één doorlopende ontwikkeling. Ze zijn niet los van elkaar te zien. Sterker nog, de kracht van een organisatie zit vaak juist in de verbinding tussen deze drie niveaus.
Samen vormen zij één ondernemende organisatie
Operationeel ondernemerschap zorgt ervoor dat kansen worden gezien. Medewerkers signaleren verbeteringen, experimenteren met nieuwe oplossingen en zetten de eerste stap richting verandering.
Tactisch ondernemerschap zorgt ervoor dat die ideeën worden georganiseerd. Teams worden verbonden, draagvlak ontstaat en initiatieven groeien uit tot projecten of nieuwe werkwijzen.
Strategisch ondernemerschap geeft vervolgens richting. Het bepaalt welke ontwikkelingen belangrijk zijn voor de toekomst van de organisatie en creëert de voorwaarden waaronder ondernemerschap kan blijven groeien.
Een organisatie waarin één van deze niveaus ontbreekt, raakt uit balans.
Een organisatie zonder operationeel ondernemerschap mist de ideeën en signalen die dagelijks op de werkvloer ontstaan. Problemen worden later gezien, verbeterkansen blijven liggen en innovatie komt vooral van bovenaf.
Een organisatie zonder tactisch ondernemerschap kent vaak veel goede ideeën, maar weinig blijvende verandering. Initiatieven stranden omdat samenwerking ontbreekt of omdat niemand verantwoordelijk is voor de implementatie.
En een organisatie zonder strategisch ondernemerschap loopt het risico voortdurend bezig te zijn met losse verbeteringen, zonder duidelijke koers of langetermijnvisie. Er wordt hard gewerkt, maar niet altijd aan dezelfde toekomst.
De Bouwer en de Realisator versterken elkaar
Hetzelfde geldt voor de Bouwer en de Realisator.
Op ieder niveau zijn beide accenten nodig. De Bouwer opent nieuwe mogelijkheden. De Realisator zorgt ervoor dat die mogelijkheden daadwerkelijk onderdeel worden van de organisatie.
Juist daarom is ondernemen geen individuele kwaliteit die losstaat van de omgeving. Het is een competentie die groeit in samenwerking met anderen.
Effectief ondernemen begint bij de juiste match
Stel je twee medewerkers voor. Beiden zijn nieuwsgierig. Beiden zien kansen. Beiden nemen graag initiatief en vinden het leuk om verbeteringen te bedenken.
De eerste werkt in een organisatie waar medewerkers worden aangemoedigd om ideeën uit te proberen. Experimenteren mag, fouten worden gezien als leermomenten en leidinggevenden luisteren oprecht naar voorstellen van medewerkers.
De tweede werkt in een organisatie waar iedere beslissing langs meerdere managementlagen moet, waar fouten vooral worden afgestraft en waar nieuwe ideeën regelmatig worden beantwoord met de opmerking: “Zo doen we dat hier al jaren.”
Wie zal zijn ondernemende gedrag waarschijnlijk het meest laten zien? Waarschijnlijk de eerste. Niet omdat deze persoon ondernemender is, maar omdat de omgeving ondernemend gedrag stimuleert.
Dit lijkt misschien vanzelfsprekend, maar jarenlang werd binnen organisaties vooral gekeken naar de persoon. Alsof ondernemerschap uitsluitend een individuele eigenschap zou zijn. Modern wetenschappelijk onderzoek laat juist zien dat gedrag altijd ontstaat in de wisselwerking tussen mens en omgeving.
Daarmee verschuift ook de vraag naar:
“In welke omgeving kan deze medewerker zijn ondernemende potentieel daadwerkelijk benutten?”
Wat onderzoek naar fit laat zien
Een van de bekendste benaderingen binnen de arbeids- en organisatiepsychologie is de Person-Environment Fit-benadering. Deze onderzoeksstroom, onder andere uitgewerkt door Kristof (1996) en later verder onderbouwd door Kristof-Brown, Zimmerman en Johnson (2005), laat zien dat mensen het best functioneren wanneer er een goede match bestaat tussen henzelf en hun werkomgeving.
Die match bestaat uit verschillende onderdelen.
Person-Job Fit
Past het werk bij de talenten, interesses en competenties van de medewerker? Iemand met veel ondernemend vermogen zal zich vaak prettig voelen in een functie waarin ruimte bestaat voor initiatief, verantwoordelijkheid en verbetering. In een sterk routinematige functie met weinig beslissingsruimte kan dezelfde persoon juist energie verliezen.
Person-Organization Fit
Past de cultuur van de organisatie bij de waarden van de medewerker? Een ondernemend persoon voelt zich vaak thuis in een organisatie die nieuwsgierigheid stimuleert, ruimte geeft voor experimenten en initiatief waardeert. Wanneer een organisatie vooral gericht is op beheersing en risicomijding, kan dezelfde medewerker zich geremd voelen.
Person-Group Fit
Past iemand binnen het team waarin hij of zij werkt? Ondernemende medewerkers functioneren vaak het best in teams waarin ideeën worden gedeeld, verschillen van inzicht bespreekbaar zijn en collega’s elkaar aanvullen. Wanneer een team vooral gericht is op behoud van bestaande werkwijzen, wordt ondernemend gedrag minder snel zichtbaar.
Person-Supervisor Fit
Ook de relatie met de leidinggevende speelt een belangrijke rol. Leidinggevenden verschillen sterk in de ruimte die zij medewerkers geven. Sommigen stimuleren initiatief en geven vertrouwen. Anderen sturen vooral op controle en voorspelbaarheid.
Juist voor ondernemende medewerkers kan dat een wereld van verschil maken.
Deze verschillende vormen van fit maken duidelijk dat ondernemerschap niet alleen afhankelijk is van de persoon. De omgeving bepaalt mede of de competentie zichtbaar wordt, zich verder ontwikkelt of juist langzaam naar de achtergrond verdwijnt.
Waarom dezelfde persoon zich anders kan gedragen in verschillende context
Deze gedachte sluit nauw aan bij de Trait Activation Theory van Tett en Burnett (2003). Deze theorie gaat uit van een eenvoudig maar krachtig uitgangspunt: persoonlijkheidskenmerken en gedragsneigingen zijn altijd aanwezig, maar worden niet in iedere situatie even sterk zichtbaar. De omgeving geeft als het ware signalen die bepaald gedrag activeren of juist afremmen. Bijvoorbeeld een organisatie die medewerkers uitnodigt om mee te denken, fouten accepteert als onderdeel van leren en initiatief beloont, activeert ander gedrag dan een organisatie waarin procedures, controle en risicomijding centraal staan.
Dat verklaart ook waarom dezelfde persoon zich in twee verschillende organisaties totaal anders kan gedragen. In de ene organisatie komt iemand voortdurend met nieuwe ideeën, neemt initiatief en inspireert collega’s. In de andere organisatie lijkt diezelfde persoon afwachtend, terughoudend of zelfs ongemotiveerd. Omdat de omstandigheden haar onvoldoende ruimte geven om zichtbaar te worden.
Juist daarom is voorzichtigheid geboden wanneer organisaties medewerkers beoordelen op ondernemerschap. Wat zichtbaar is, is niet altijd een zuivere afspiegeling van wat iemand kan. Soms zegt gedrag net zoveel over de organisatie als over de medewerker.
De vraag naar de competentie Ondernemen neemt toe
Hoewel organisaties het begrip ondernemen niet altijd letterlijk gebruiken, groeit de behoefte aan ondernemend gedrag wel degelijk.
Het World Economic Forum laat zien dat organisaties richting 2030 steeds meer waarde hechten aan vaardigheden zoals creatief denken, analytisch vermogen, veerkracht, nieuwsgierigheid, leiderschap, sociale invloed en een leven lang leren. Opvallend is dat deze vaardigheden samen vrijwel het complete gedragsrepertoire vormen van ondernemende professionals.
Ook arbeidsmarktonderzoeken van LinkedIn (2024) en Lightcast (2024) laten zien dat organisaties steeds vaker zoeken naar medewerkers die initiatief nemen, verantwoordelijkheid pakken, veranderingen kunnen begeleiden en zich snel aanpassen aan nieuwe omstandigheden. Digitalisering, kunstmatige intelligentie, verduurzaming en geopolitieke ontwikkelingen zorgen ervoor dat functies sneller veranderen dan ooit tevoren. Organisaties hebben daardoor steeds minder behoefte aan medewerkers die uitsluitend bestaande processen uitvoeren. Ze zoeken mensen die actief bijdragen aan verbetering, vernieuwing en aanpassing.
Juist daarom verschuift de aandacht steeds meer van kennis alleen naar gedrag.
Tegelijkertijd staat deze competentie onder druk
Hier ontstaat een opvallende paradox.
Nog nooit vroegen organisaties zoveel ondernemerschap van hun medewerkers. Tegelijkertijd werken veel professionals in een omgeving waarin ondernemend gedrag juist steeds moeilijker wordt. Organisaties krijgen steeds meer te maken met strengere wet- en regelgeving, toenemende verantwoordingsdruk, uitgebreide kwaliteitsprocedures, informatiebeveiliging, compliance-eisen en een groeiende behoefte aan voorspelbaarheid. Daar komt de hoge werkdruk in veel sectoren nog bij.
Het gevolg is dat medewerkers wel worden aangemoedigd om initiatief te nemen, maar tegelijkertijd weinig ruimte ervaren om daadwerkelijk te experimenteren. Ondernemerschap vraagt daarom meer dan alleen enthousiaste medewerkers.
Het vraagt om organisaties die vertrouwen durven geven, ruimte creëren voor experimenten en accepteren dat vernieuwing soms gepaard gaat met onzekerheid. Juist daar ligt misschien wel de grootste uitdaging voor de organisaties van de toekomst.
Want ondernemerschap ontstaat niet alleen door de juiste mensen aan te nemen. Het ontstaat vooral wanneer organisaties erin slagen een omgeving te creëren waarin ondernemend gedrag ook daadwerkelijk tot bloei kan komen.
Waarom zelfinzicht hierbij onmisbaar is
Na het lezen van de voorgaande hoofdstukken zou gemakkelijk de indruk kunnen ontstaan dat ondernemerschap vooral draait om méér initiatief nemen, vaker vernieuwen of steeds nieuwe kansen creëren.
In werkelijkheid ligt het genuanceerder. Ondernemend gedrag is geen kunstje dat iedereen op dezelfde manier kan aanleren. Het ontstaat uit een samenspel van talenten, motivatie, ervaringen en de omgeving waarin iemand werkt.
Juist daarom zien we dat twee mensen met een vergelijkbaar ondernemend vermogen zich in de praktijk totaal verschillend kunnen gedragen. De één krijgt energie van pionieren. De ander van het realiseren van verandering. De één zoekt voortdurend nieuwe mogelijkheden. De ander haalt juist voldoening uit het verbeteren van bestaande processen.
Geen van beide is beter. Ze vertegenwoordigen verschillende accenten binnen dezelfde competentie. Zelfinzicht helpt om te begrijpen waar jouw natuurlijke kracht ligt en welke gedragingen nog verder ontwikkeld kunnen worden.
Dat maakt zelfinzicht misschien wel de belangrijkste voorwaarde voor persoonlijke ontwikkeling. Niet omdat een competentie vastligt, maar omdat duurzame ontwikkeling begint met begrijpen waar je vandaag staat.
Wie zichzelf goed kent, hoeft niet voortdurend iemand anders te worden. Veel vaker gaat het erom de sterke kanten die al aanwezig zijn bewust in te zetten en tegelijkertijd te ontdekken welke gedragingen nog verder ontwikkeld kunnen worden.
Juist daarin verschilt competentieontwikkeling van het simpelweg aanleren van vaardigheden.
Ondernemen ontwikkel je niet alleen
Competenties ontwikkelen zich nooit in een vacuüm. Natuurlijk kunnen opleidingen, trainingen en coaching helpen om ondernemender te worden. Mensen kunnen leren om kansen beter te herkennen, initiatief te nemen, creatiever te denken of overtuigender te communiceren.
Maar de wetenschap laat ook zien dat ontwikkeling pas echt duurzaam wordt wanneer de omgeving die ontwikkeling ondersteunt.
De persoon
Ontwikkeling vraagt de bereidheid van mensen om nieuw gedrag te oefenen.
De omgeving
Ontwikkeling vraagt een omgeving die dat gedrag uitnodigt, ondersteunt en waardeert.
Een medewerker die na een training vol nieuwe ideeën terugkomt, maar vervolgens geen enkele ruimte krijgt om deze ideeën uit te proberen, zal zijn nieuwe gedrag waarschijnlijk snel weer loslaten.
Hetzelfde geldt voor organisaties die ondernemerschap belangrijk vinden, maar fouten nauwelijks accepteren, iedere beslissing centraliseren of medewerkers voortdurend afrekenen op korte termijnresultaten.
Juist wanneer persoonlijke bereidheid en een ondersteunende omgeving samenkomen, ontstaat een krachtige voedingsbodem voor ondernemerschap.
Waarom diversiteit in ondernemerschap organisaties sterker maakt
Een tweede belangrijk inzicht is dat organisaties niet op zoek zouden moeten zijn naar één ideaalbeeld van de ondernemende medewerker.
In de praktijk bestaat dat ideaalbeeld vaak nog steeds uit de extraverte vernieuwer. De persoon die gemakkelijk presenteert, snel kansen ziet en met veel enthousiasme nieuwe ideeën introduceert.
Maar zoals we eerder zagen, vraagt succesvol ondernemerschap om meer dan alleen nieuwe ideeën. Innovatie ontstaat pas wanneer verschillende kwaliteiten elkaar aanvullen.
- De Bouwer opent nieuwe mogelijkheden.
- De Realisator zorgt ervoor dat die mogelijkheden daadwerkelijk onderdeel worden van de organisatie.
- Operationeel ondernemerschap signaleert kansen.
- Tactisch ondernemerschap organiseert verandering.
- Strategisch ondernemerschap geeft richting.
Juist organisaties waarin deze verschillende vormen elkaar versterken, blijken beter in staat om zich duurzaam aan te passen aan een veranderende omgeving.
Dat vraagt ook iets van leiders. Niet alleen ruimte geven aan de mensen die het hardst roepen. Maar juist ook oog hebben voor de collega’s die veranderingen rustig, zorgvuldig en duurzaam realiseren.
Wat dit betekent voor organisaties
Wanneer organisaties ondernemerschap uitsluitend beoordelen op zichtbare innovatie of commerciële resultaten, bestaat het risico dat een belangrijk deel van het ondernemend vermogen onbenut blijft.
Steeds meer organisaties verschuiven daarom van de vraag:
“Wie heeft de beste ideeën?”
naar de vraag:
“Hoe creëren we een organisatie waarin ondernemend gedrag kan ontstaan?”
Dat vraagt om een cultuur waarin medewerkers verantwoordelijkheid durven nemen, fouten bespreekbaar zijn, samenwerking wordt gestimuleerd en initiatief wordt gewaardeerd.
Leidinggevenden spelen daarin een sleutelrol. Niet omdat zij alle antwoorden hoeven te hebben. Maar omdat zij de omstandigheden creëren waarin medewerkers hun ondernemende kwaliteiten daadwerkelijk kunnen inzetten.
- Vertrouwen geven.
- Ruimte bieden om te experimenteren.
- Leren belangrijker maken dan schuldigen aanwijzen.
- Erkennen dat niet iedere ondernemende medewerker zich op dezelfde manier zal laten zien.
Juist die diversiteit vormt de kracht van ondernemende organisaties.
Hoe Voice Your Future de competentie ondernemen zichtbaar maakt
Ondernemerschap is een gedragscompetentie die zich in de praktijk op verschillende manieren kan manifesteren. Daardoor is zij niet altijd eenvoudig te herkennen, zowel voor de persoon zelf als voor de mensen om hem of haar heen.
Voice Your Future maakt deze competentie zichtbaar als onderdeel van een breder persoonlijk competentieprofiel.
De analyse laat zien in welke mate de competentie ondernemen aanwezig is en hoe deze zich verhoudt tot andere competenties, zoals creativiteit, leiderschap, samenwerken of besluitvaardigheid. Daardoor ontstaat niet alleen inzicht in hoe ondernemend iemand is, maar ook in de manier waarop deze competentie waarschijnlijk samenwerkt met andere kwaliteiten.
Juist die samenhang is belangrijk.
Een hoge score op ondernemen betekent niet automatisch dat iemand een eigen onderneming zou moeten starten. Veel vaker laat zij zien dat iemand kansen ziet, initiatief neemt en energie krijgt van verbetering en vernieuwing. Afhankelijk van de context kan dat zich uiten als intrapreneur binnen een bestaande organisatie, als projectleider, als teamlid, als specialist of als leidinggevende.
Het gesprek dat vervolgens ontstaat, is misschien wel waardevoller dan de score zelf.
- Welke kansen zie jij die anderen nog niet zien?
- Waar krijg jij energie van?
- In welke omgeving komt jouw ondernemende gedrag het beste tot zijn recht?
- En welke omstandigheden belemmeren je juist?
Juist deze vragen helpen om de stap te zetten van inzicht naar ontwikkeling.
De kern van bewust ondernemen
Ondernemen is veel meer dan het starten van een eigen bedrijf.
Het is de competentie om kansen te herkennen, initiatief te nemen en ideeën om te zetten in waarde voor anderen. Die waarde kan economisch zijn, maar net zo goed maatschappelijk, organisatorisch of menselijk.
Ondernemerschap kent bovendien vele gezichten. Sommige mensen openen nieuwe mogelijkheden. Anderen zorgen ervoor dat die mogelijkheden werkelijkheid worden. Sommigen verbeteren hun directe werkomgeving. Anderen geven richting aan de toekomst van een hele organisatie.
Geen van deze vormen is belangrijker dan de andere. Juist de combinatie maakt organisaties wendbaar, innovatief en toekomstbestendig.
Misschien is dat wel de belangrijkste les uit de wetenschappelijke literatuur én uit de dagelijkse praktijk: ondernemen is geen functie, geen titel en geen beroep. Het is een manier van denken en handelen. Het is een competentie die in vrijwel iedere organisatie, in iedere functie en op ieder niveau van onschatbare waarde kan zijn.
Bronnenlijst
Deze pagina is gebaseerd op internationale literatuur uit de organisatiepsychologie, organisatiewetenschap, HRM en praktijkonderzoek naar ondernemerschap, werkbeleving en organisatieontwikkeling.
Antoncic, B., & Hisrich, R. D. (2003). Clarifying the Intrapreneurship Concept. Journal of Small Business and Enterprise Development, 10(1), 7-24.
Bacigalupo, M., Kampylis, P., Punie, Y., & Van den Brande, G. (2016). EntreComp: The Entrepreneurship Competence Framework. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
Frese, M., & Fay, D. (2001). Personal Initiative: An Active Performance Concept for Work in the 21st Century. Research in Organizational Behavior, 23, 133-187.
Gallup. (2023). State of the Global Workplace 2023 Report.
Kristof, A. L. (1996). Person-Organization Fit: An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement, and Implications. Personnel Psychology, 49(1), 1-49.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of Individuals’ Fit at Work: A Meta-Analysis of Person-Job, Person-Organization, Person-Group, and Person-Supervisor Fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
Lightcast. (2024). The Speed of Skill Change.
LinkedIn Learning. (2024). Workplace Learning Report 2024.
Nieuwenhuis, M. A. (2010). The Art of Management. Deel 2 (10e herziene druk, pp. 71-98). Uitgeverij Lulu.
Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss, K. (2010). Making Things Happen: A Model of Proactive Motivation. Journal of Management, 36(4), 827-856.
Pinchot, G. (1985). Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur. New York: Harper & Row.
Tett, R. P., & Burnett, D. D. (2003). A Personality Trait-Based Interactionist Model of Job Performance. Journal of Applied Psychology, 88(3), 500-517.
World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. Geneva: World Economic Forum.
Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201.
