Creativiteit
Van originele invalshoek naar uitvoerbare vernieuwing.
Competentie 14: Creativiteit
Creativiteit krijgt pas waarde wanneer nieuwe ideeën ook bruikbaar, deelbaar en uitvoerbaar worden.
Herkenbare praktijksituatie
Een team loopt vast op een capaciteitsprobleem. Tijdens een overleg tekent een medewerker de klantreis uit, verwisselt twee processtappen en stelt voor een controle direct bij de aanvraag uit te voeren. De onverwachte oplossing wekt enthousiasme, maar daarna volgen vragen: wie past het proces aan, welke afdeling moet instemmen en wat zijn de gevolgen voor kwaliteit en regelgeving?
Hier wordt de dubbele aard van creativiteit zichtbaar. Een originele invalshoek is het begin; professionele creativiteit vraagt ook beoordeling, verbinding met kennis en randvoorwaarden, draagvlak en uitvoering.
Wat is creativiteit?
Nieuwenhuis (2010) omschrijft creativiteit als vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken benaderen, met originele en nieuwe ideeën en oplossingen komen en gevestigde denkpatronen doorbreken. Verwante begrippen zijn vindingrijkheid, innoveren, vernieuwingsgerichtheid en oplossingsgerichtheid.
Wetenschappelijk geldt een dubbele maatstaf: een creatief idee is nieuw én bruikbaar. Creativiteit betreft het voortbrengen van zulke ideeën; innovatie de succesvolle invoering ervan (Amabile & Pratt, 2016; Anderson et al., 2014). Het proces omvat probleemformulering, informatie verzamelen, kennis combineren, alternatieven genereren, evalueren, uitvoering plannen en resultaten volgen. Beoordeling en selectie vormen de cruciale overgang van idee naar innovatie (Rietzschel et al., 2026).
Functie, vaardigheid of gedragscompetentie?
Functie
Creativiteit is geen functie. Zij is net zo relevant voor een ontwerper als voor een verpleegkundige die een werkproces verbetert, een monteur die een storing anders benadert of een controller die een informatievraag slimmer organiseert.
Vaardigheid
Vaardigheden als associëren, divergent denken, herkaderen, conceptueel combineren, improviseren en evalueren worden pas een competentie als ze terugkeren in gedrag. Creativiteit verenigt kennis, vaardigheden, houding en context: nieuwsgierigheid opent mogelijkheden, vakmanschap levert inhoud, oordeelsvorming en analyse toetsen ideeën, en overtuigingskracht, samenwerken, initiatief en inzet ondersteunen realisatie.
Gedragscompetentie
Deze verbanden zijn algemeen; de samenstelling is persoonlijk. De ene professional genereert gemakkelijk alternatieven maar selecteert moeilijk, terwijl een ander trager start en een gekozen idee zorgvuldig uitwerkt. Er bestaat niet één ideale creatieve persoonlijkheid.
Wetenschappelijke onderbouwing
Het dynamische componentenmodel verklaart creativiteit uit de wisselwerking tussen domeinkennis, creativiteitsrelevante denkvaardigheden, motivatie en de sociale werkomgeving (Amabile & Pratt, 2016). Daarom kan dezelfde persoon per situatie ander gedrag laten zien: vrijheid zonder kennis blijft oppervlakkig, expertise zonder ruimte of motivatie herhaalt bekende oplossingen.
Een meta-analyse van 191 steekproeven met 51.659 deelnemers laat zien dat intrinsieke motivatie, vertrouwen in het eigen creatieve vermogen en prosociale motivatie elk zelfstandig samenhangen met creativiteit (Liu et al., 2016). Plezier, geloof in de eigen bijdrage en de wens waarde voor anderen te creëren kunnen dus ieder motiveren.
Creativiteit en welzijn hangen gemiddeld positief maar bescheiden samen. In 189 effecten uit 26 studies met 8.189 deelnemers was de gemiddelde relatie r = .14, sterker voor creatief gedrag (r = .22) dan voor divergent-denktaken (r = .06) (Acar et al., 2021). Dit bewijst geen causaliteit: creatief handelen kan welzijn ondersteunen en welzijn kan creatief handelen vergemakkelijken.
Een meta-analyse van 102 effecten vond bij positieve, vooral activerende stemmingen gemiddeld meer creativiteit dan bij neutrale omstandigheden (r = .15) (Baas et al., 2008). In 76 experimenten activeerde lichte evaluatiedruk soms, terwijl sterke evaluatiedruk prestaties verlaagde en onbeheersbare druk lineair samenhing met minder creativiteit (Byron et al., 2010).
Creativiteit en werkprestatie zijn verwant maar niet gelijk. De relaties met taakprestatie (ρ = .55) en positief gedrag buiten de formele taak (ρ = .56) waren positief, en met contraproductief gedrag negatief (ρ = -.23) (Harari et al., 2016). Creativiteit vervangt betrouwbaarheid, kwaliteit of resultaatgerichtheid dus niet.
Waarom deze competentie zoveel impact heeft
Creativiteit vergroot het handelingsrepertoire wanneer bekende aanpakken niet meer werken, van procesverbetering en klantvragen tot personeelskrapte, digitalisering en maatschappelijke transities. Ook kleine verbeteringen kunnen waarde creëren. Creatief handelen kan bijdragen aan autonomie, betekenis en ontwikkeling, maar zonder middelen, steun en ruimte om te leren ontstaat eerder frustratie dan werkgeluk.
In 104 teamstudies hadden steun voor innovatie, een gedeelde visie, taakgerichtheid en externe communicatie de sterkste relaties met creativiteit en innovatie, met correlaties van ongeveer .40 tot .50 (Hülsheger et al., 2009). Individuele bijdragen krijgen pas collectieve waarde door informatie te delen, keuzes te maken en samen uit te voeren.
Een meta-analyse van 266 studies vond de sterkste relaties van creatieve prestaties met authentiek, empowerend en ondernemend leiderschap. Voor innovatie waren ook steun en passende, voorwaardelijke beloning relevant (Lee et al., 2020). De leider hoeft niet het creatiefste idee te hebben, maar moet ruimte, richting, middelen en veiligheid organiseren.
De drie niveaus van creativiteit
Bij Nieuwenhuis gaat operationele creativiteit over anders kijken en werkwijzen verbeteren, tactische creativiteit over onverwachte invalshoeken en conceptuele verbindingen, en strategische creativiteit over anderen stimuleren, uitvoering bevorderen en een creatief klimaat scheppen. Het is een praktisch model, geen wetenschappelijk gevalideerde rangorde. Functie en context bepalen welk niveau nodig is; de wetenschappelijke niveaus individu, team en organisatie zijn hiermee niet één op één gelijk.
Operationeel
Operationele creativiteit is een concreet vraagstuk vanuit meerdere invalshoeken bekijken, vaste kaders onderzoeken en werkwijzen verbeteren. Gedrag wordt direct zichtbaar in een onverwachte vraag, improvisatie of kleine proceswijziging.
Tactisch
Tactische creativiteit verbindt bestaande kennis op onverwachte manieren, vergelijkt oplossingsrichtingen en werkt met anderen toe naar een overdraagbaar voorstel.
Strategisch
Strategische creativiteit geeft vernieuwing langdurig richting, verbindt ideeën en creëert voorwaarden voor experiment, leren, tegenspraak en uitvoering.
Operationele creativiteit
Belangrijkste kracht
Directe vindingrijkheid brengt een vastgelopen situatie in beweging en maakt een alternatief tastbaar.
Relevante valkuil
Snelheid kan probleemanalyse en toetsing op kwaliteit, veiligheid en gevolgen overslaan. Dan wordt originaliteit impulsiviteit.
Praktijkvoorbeeld
Een servicemedewerker maakt voor ontbrekende klantinformatie een visuele checklist en test die bij vijf aanvragen. Het aantal herstelvragen daalt; daarna onderzoekt zij bredere toepassing.
Tactische creativiteit
Belangrijkste kracht
Creatieve integratie brengt perspectieven, belangen en kennis samen tot een oplossing die individuen niet alleen hadden ontwikkeld.
Relevante valkuil
Ideeën blijven in brainstormen hangen of worden voor consensus te vroeg afgezwakt. Co-creatie vraagt verschil én selectiecriteria.
Praktijkvoorbeeld
Een HR-adviseur laat recruiters, nieuwe medewerkers en lijnmanagers drie instroomconcepten toetsen op kandidaatervaring, uitvoerbaarheid en kosten. Eén concept wordt in twee teams getest en aangepast.
Strategische creativiteit
Belangrijkste kracht
Vernieuwingsvermogen wordt onderdeel van strategie, leiderschap, besluitvorming en werkprocessen, in plaats van afhankelijk van één individu.
Relevante valkuil
Visie blijft abstract of veroorzaakt te veel initiatieven zonder prioriteit, budget, eigenaarschap en besluitvorming. Dan ontstaat innovatietheater.
Praktijkvoorbeeld
Een directieteam laat multidisciplinaire teams AI-toepassingen testen binnen klant- en kwaliteitscriteria. Na iedere proef wordt besloten wat stopt, wordt aangepast of opschaalt; data, expertise en besluitvormers zijn beschikbaar.
De drie niveaus versterken elkaar
Operationele creativiteit levert signalen en oplossingen, tactische creativiteit verbindt ideeën, kennis en mensen, en strategische creativiteit organiseert richting en middelen. Zonder tactische uitwerking versnipperen operationele ideeën; zonder operationele waarneming ontstaan plannen voor het verkeerde probleem; zonder beide blijven strategische ambities slogans.
Niet ieder niveau hoeft in één persoon even sterk te zijn. Complementaire teams werken wanneer duidelijk is wie signaleert, alternatieven uitwerkt, beoordeelt, draagvlak bouwt en uitvoert.
Effectief gebruik begint bij de juiste match
Uitvoerende functies vragen vaak operationele creativiteit voor improvisatie, maatwerk en verbetering binnen kwaliteitsgrenzen. Projectmanagement, advies, productontwikkeling, HR en procesontwerp vragen vaker tactische creativiteit: conceptueel denken, feedback verwerken en samen selecteren. Bij leiderschap, organisatieontwikkeling en innovatieportfolio’s weegt strategische creativiteit zwaarder door de lange tijdshorizon en benodigde middelen.
Een mismatch leidt tot verkeerde conclusies. Een operationele maker kan in een strategiesessie weinig zichtbaar zijn; een strategische vernieuwer improviseert mogelijk minder snel bij een klantprobleem. Beiden kunnen creatief zijn, maar op een ander niveau.
Waarom organisaties deze competentie vaak verkeerd beoordelen
Organisaties verwarren creativiteit vaak met veel ideeën of verbaal enthousiasme. Bruikbaarheid, beoordeling en uitwerking horen echter bij de competentie; een rustig procesidee kan vernieuwender zijn dan een opvallende presentatie.
Ook is creativiteit geen vaste eigenschap. Een meta-analyse van 42 studies noemt steun, autonomie, intellectuele stimulering, middelen en ruimte voor risico als voorspellers van creatieve prestaties (Hunter et al., 2007). Weinig zichtbaar gedrag kan daarom ook wijzen op weinig gelegenheid, sterke controle of een afstraffend klimaat.
Een profielpercentage beschrijft zichtbaar gedrag binnen methode en meetperiode; het bewijst geen aanleg en voorspelt niet zelfstandig toekomstige prestaties. Laat kandidaten daarom in een werkproef een ambigu probleem herkaderen, opties ontwikkelen, criteria toepassen, feedback verwerken en een vervolgstap formuleren.
In LinkedIn-onderzoek onder 1.271 recruitmentprofessionals in 23 landen vond 93% nauwkeurige vaardigheidsbeoordeling cruciaal, terwijl 25% veel vertrouwen had in de eigen meetpraktijk. Op het platform bevatte 70% van de vacatures concrete vaardigheden, maar gebruikte 13% van de recruiterzoekopdrachten een vaardighedenfilter (LinkedIn, 2024, 2025). Deze bedrijfsdata maken de uitvoeringskloof zichtbaar.
De vraag naar de competentie creativiteit neemt toe
Het Future of Jobs Report 2025 omvat ruim 1.000 werkgevers met meer dan 14 miljoen werknemers in 55 economieën. Van hen noemt 57% creatief denken een kernvaardigheid, op de vierde plaats. Werkgevers verwachten dat 39% van de kernvaardigheden vóór 2030 verandert; 63% noemt vaardigheidstekorten een transformatiebarrière, 85% wil bijscholen en 70% mensen met nieuwe vaardigheden aannemen (World Economic Forum, 2025).
In de EU was 51,4% van de ondernemingen in 2020-2022 innovatieactief: 47% van de kleine, 64% van de middelgrote en 78% van de grote ondernemingen. Ook lopende en afgebroken activiteiten tellen mee; slechts 9% introduceerde innovaties die energiegebruik of CO2-uitstoot verminderden (Eurostat, 2026a).
Nederland stond in het European Innovation Scoreboard 2026 derde, 27,4% boven het EU-gemiddelde tegenover 31,8% twee jaar eerder. R&D-investeringen bedroegen 2,29% van het bbp, onder de Europese norm van 3% (European Commission, 2026; Rijksoverheid, 2026).
In 2025 gebruikte 20,0% van de EU-ondernemingen AI, tegenover 13,5% in 2024. Nederland lag op 33,2% en grote Nederlandse ondernemingen op 67,6% (Eurostat, 2025). In een experiment met 758 BCG-consultants leverde AI bij taken binnen de gemeten AI-capaciteitsgrens 12,2% meer voltooide taken en 25,1% meer snelheid op; buiten die grens waren gebruikers 19% minder vaak correct (Dell’Acqua et al., 2026). Probleemkeuze, beoordeling en contextkennis worden dus belangrijker.
Bij de eerste PISA-meting behaalde 78% van de 15-jarigen in 64 landen en economieën het basisniveau creatief denken; ongeveer de helft kon bij eenvoudige taken originele en diverse ideeën ontwikkelen. In twintig lager scorende landen bereikte minder dan de helft het basisniveau (OECD, 2024). Creativiteit is dus ook een onderwijs- en ontwikkelvraag.
Een voorbeeld: van profiel naar ontwikkelrichting
In het persoonlijke casusprofiel van een 21-jarige studente staat dat creativiteit in de meetperiode operationeel 100%, tactisch 33% en strategisch 44% zichtbaar was. Die verdeling is geen oordeel over haar talent of identiteit, maar een uitnodiging om te onderzoeken in welke situaties haar creativiteit al tot haar recht komt en waar zij ondersteuning kan gebruiken.
De operationele score past bij snel ideeën genereren, improviseren en oplossingen direct tastbaar maken. Haar sterke operationele oordeelsvorming en overtuigingskracht kunnen helpen om ideeën meteen te wegen en aansprekend over te brengen. De strategische 44% laat zien dat langetermijngerichte creativiteit aanwezig is, terwijl haar strategische omgevingsbewustzijn (70%) en gelijkmatig verdeelde visie (50% op elk niveau) richting kunnen geven.
De tactische score van 33% roept vervolgens een praktische vraag op: wat is de impact hiervan op haar gedrag en functioneren wanneer een idee samen met anderen moet worden gestructureerd, getoetst en uitgevoerd? Mogelijk blijft een sterk idee dan langer in de ideefase, wordt de creatieve richting snel aangepast of kost het meer moeite om feedback in een gezamenlijk proces te verwerken. Dat moet met concrete voorbeelden uit studie, stage of samenwerking worden onderzocht.
Andere competenties bieden aanknopingspunten om deze tactische score te compenseren. Haar tactisch sterke communicatieve vaardigheden (100%), initiatief (100%) en besluitvaardigheid (86%) kunnen haar helpen een idee helder te verwoorden, een eerste stap te organiseren en keuzes vast te leggen. Een werkbare aanpak is om vooraf selectiecriteria af te spreken, één mede-eigenaar te betrekken, korte feedbackrondes te plannen en ieder overleg af te sluiten met een besluit en vervolgstap.
De leerstijl Beslisser kan daarbij als reflectietaal helpen om toepassing en feedback te structureren, maar verklaart de scores niet. Voor leren door afstemming op een vaste leerstijl ontbreekt overtuigend bewijs (Pashler et al., 2008). De profieltyperingen Levensgenieter en Helper leveren vooral bruikbare reflectievragen op: wat helpt haar om één kans lang genoeg vast te houden en hoe kan zij haar eigen creatieve richting bewaken terwijl zij anderen actief betrekt?
Wat dit betekent voor organisaties
Definieer eerst welk creatief gedrag de rol vraagt: operationele probleemoplossing binnen grenzen, tactische ideevorming en selectie, of een strategisch innovatieklimaat en portfoliokeuzes. Eén totaalscore verbergt die verschillen.
Beoordeel vervolgens probleemkadering, informatiegebruik, variatie van alternatieven, beoordeling, feedback en uitvoerbaarheid. Gebruik meerdere waarnemers en praktijksituaties en onderscheid individueel gedrag van de invloed van team, middelen en context.
Een meta-analyse van zeventig studies laat zien dat training creatieve prestaties kan verbeteren, vooral met cognitieve processen, toepassingsregels en realistische oefeningen (Scott et al., 2004). Combineer ideegeneratie met probleemdefinitie, evaluatie, prototyping en feedback.
Ontwerp ook de omgeving. In 134 veldstudies en 35 studentenstudies hingen autonomie-ondersteunend leiderschap, taakafhankelijkheid en doelafhankelijkheid positief samen met teamcreativiteit en innovatie (Byron et al., 2023). Bij LEGO Ideas geeft 10.000 supporters toegang tot formele toetsing op vraag, merkfit, veiligheid, bouwkwaliteit en haalbaarheid. Eén ronde beoordeelde 54 ideeën, terwijl elf fancreaties in ontwikkeling waren (LEGO Ideas, 2025). Ideeënstromen vragen dus criteria en eigenaarschap.
Hoe Voice Your Future deze competentie zichtbaar maakt
Voice Your Future verdeelt zichtbaar creatief gedrag over operationeel, tactisch en strategisch niveau. Verbinding met andere competenties verdiept het beeld: oordeelsvorming en analyse ondersteunen evaluatie, omgevingsbewustzijn en visie geven richting, overtuigingskracht en samenwerken helpen uitwerken, en initiatief, besluitvaardigheid en inzet ondersteunen uitvoering.
Het profiel begint het onderzoek. Voorbeelden, feedback en werkexperimenten laten zien waarom gedrag wel of niet zichtbaar wordt en welke ontwikkeling bij persoon, rol en context past.
De kern van creativiteit
Creativiteit ziet een vraagstuk anders en ontwikkelt nieuwe, bruikbare mogelijkheden. Operationeel opent zij de situatie, tactisch verbindt zij ideeën, kennis en mensen, en strategisch bouwt zij uitvoeringsvoorwaarden. Impact ontstaat wanneer divergent denken samengaat met oordeel, vakkennis, samenwerking en volharding. De kernvraag is wie een onverwachte mogelijkheid kan omzetten in waarde die standhoudt.
Bronnenlijst
Acar, S., Tadik, H., Myers, D., van der Sman, C., & Uysal, R. (2021). Creativity and well-being: A meta-analysis. The Journal of Creative Behavior, 55(3), 738-751. https://doi.org/10.1002/jocb.485
Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning. Research in Organizational Behavior, 36, 157-183. https://doi.org/10.1016/j.riob.2016.10.001
Anderson, N., Potočnik, K., & Zhou, J. (2014). Innovation and creativity in organizations: A state-of-the-science review, prospective commentary, and guiding framework. Journal of Management, 40(5), 1297-1333. https://doi.org/10.1177/0149206314527128
Baas, M., De Dreu, C. K. W., & Nijstad, B. A. (2008). A meta-analysis of 25 years of mood-creativity research: Hedonic tone, activation, or regulatory focus? Psychological Bulletin, 134(6), 779-806. https://doi.org/10.1037/a0012815
Byron, K., Keem, S., Darden, T., Shalley, C. E., & Zhou, J. (2023). Building blocks of idea generation and implementation in teams: A meta-analysis of team design and team creativity and innovation. Personnel Psychology, 76, 249-278. https://doi.org/10.1111/peps.12501
Byron, K., Khazanchi, S., & Nazarian, D. (2010). The relationship between stressors and creativity: A meta-analysis examining competing theoretical models. Journal of Applied Psychology, 95(1), 201-212. https://doi.org/10.1037/a0017868
Dell’Acqua, F., McFowland, E., III, Mollick, E., Lifshitz, H., Kellogg, K. C., Rajendran, S., Krayer, L., Candelon, F., & Lakhani, K. R. (2026). Navigating the jagged technological frontier: Field experimental evidence of the effects of artificial intelligence on knowledge worker productivity and quality. Organization Science. Advance online publication. https://doi.org/10.1287/orsc.2025.21838
European Commission. (2026). European Innovation Scoreboard 2026. Directorate-General for Research and Innovation. https://research-and-innovation.ec.europa.eu/knowledge-publications-tools-and-data/publications/all-publications/european-innovation-scoreboard-2026_en
Eurostat. (2025, December 11). 20% of EU enterprises use AI technologies. https://ec.europa.eu/eurostat/web/products-eurostat-news/w/ddn-20251211-2
Eurostat. (2026a). Community Innovation Survey 2022: Key indicators. https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Community_Innovation_Survey_2022_-_key_indicators
Harari, M. B., Reaves, A. C., & Viswesvaran, C. (2016). Creative and innovative performance: A meta-analysis of relationships with task, citizenship, and counterproductive job performance dimensions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(4), 495-511. https://doi.org/10.1080/1359432X.2015.1134491
Hülsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: A comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1128-1145. https://doi.org/10.1037/a0015978
Hunter, S. T., Bedell, K. E., & Mumford, M. D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review. Creativity Research Journal, 19(1), 69-90. https://doi.org/10.1080/10400410709336883
Lee, A., Legood, A., Hughes, D., Tian, A. W., Newman, A., & Knight, C. (2020). Leadership, creativity and innovation: A meta-analytic review. European Journal of Work and Organizational Psychology, 29(1), 1-35. https://doi.org/10.1080/1359432X.2019.1661837
LEGO Ideas. (2025, June 17). Announcing the selected product ideas from the third 2024 LEGO Ideas review. https://ideas.lego.com/blogs/a4ae09b6-0d4c-4307-9da8-3ee9f3d368d6/post/20ba2f7d-af61-4666-8324-0e2ce847d399
LinkedIn. (2024, September 3). LinkedIn data points out 2 simple ways to improve skills-based hiring. https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-acquisition/2-simple-ways-to-improve-skills-based-hiring
LinkedIn. (2025). The future of recruiting 2025. https://www.linkedin.com/business/talent/blog/talent-acquisition/future-of-recruiting-2025
Liu, D., Jiang, K., Shalley, C. E., Keem, S., & Zhou, J. (2016). Motivational mechanisms of employee creativity: A meta-analytic examination and theoretical extension of the creativity literature. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 137, 236-263. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2016.08.001
Nieuwenhuis, M. A. (2010). The art of management 1: Strategie en structuur (10e druk). M. Nieuwenhuis. ISBN 978-90-806665-1-1.
OECD. (2024). PISA 2022 results (Volume III): Creative minds, creative schools. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/765ee8c2-en
Pashler, H., McDaniel, M., Rohrer, D., & Bjork, R. (2008). Learning styles: Concepts and evidence. Psychological Science in the Public Interest, 9(3), 105-119. https://doi.org/10.1111/j.1539-6053.2009.01038.x
Rietzschel, E. F., Ritter, S. M., & Baas, M. (2026). A systematic review of creativity evaluation and creativity selection measurement tasks. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 20(1), 21-46. https://doi.org/10.1037/aca0000638
Rijksoverheid. (2026, July 10). Nederland handhaaft top-3 positie in EU-lijst innovatielanden. https://www.rijksoverheid.nl/actueel/nieuws/2026/07/10/nederland-handhaaft-top-3-positie-in-eu-lijst-innovatielanden
Scott, G., Leritz, L. E., & Mumford, M. D. (2004). The effectiveness of creativity training: A quantitative review. Creativity Research Journal, 16(4), 361-388. https://doi.org/10.1080/10400410409534549
World Economic Forum. (2025). The future of jobs report 2025. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/
