Leidinggeven
Een leider herken je niet aan wat wordt gezegd. Een leider herken je aan het gedrag.
Een leider herken je niet aan wat wordt gezegd. Een leider herken je aan het gedrag.
Over de competentie die bepaalt hoe iemand doelen vertaalt naar richting, samenwerking en verantwoordelijkheid.
Twee teammanagers beschikken over vergelijkbare ervaring en vakkennis. In het ene team weten medewerkers wat prioriteit heeft, bespreken zij fouten en nemen zij verantwoordelijkheid. In het andere team blijven besluiten liggen, worden spanningen vermeden en wachten medewerkers op instructies.
Het verschil zit niet in de functietitel, maar in gedrag. De eerste manager maakt verwachtingen duidelijk, luistert naar signalen, begrenst waar nodig en laat ruimte waar dat kan. De tweede manager heeft formeel mandaat, maar geeft onvoldoende richting aan het gezamenlijke handelen.
Leidinggeven wordt zichtbaar in wat er met mensen, besluiten en resultaten gebeurt wanneer iemand invloed uitoefent.
Binnen het competentiemodel van Nieuwenhuis is leidinggeven een gedragscompetentie die op operationeel, tactisch en strategisch niveau zichtbaar wordt (Nieuwenhuis, 2010). De competentie gaat over het richten van inspanningen, het beïnvloeden van samenwerking en het dragen of verdelen van verantwoordelijkheid.
Operationeel leidinggeven richt zich op dagelijkse sturing, taken, kwaliteit en resultaat. Tactisch leidinggeven verbindt mensen, teams en belangen over een langere periode. Strategisch leidinggeven formuleert koers, anticipeert op ontwikkelingen en verbindt mensen aan doelen waarvan de uitkomst nog niet volledig vaststaat.
De niveaus beschrijven geen rangorde. Ze verschillen in tijdshorizon, complexiteit en afstand tot de uitvoering. Een productieploeg kan vooral operationele duidelijkheid nodig hebben, terwijl een organisatiebrede verandering tactische afstemming en strategische richting vraagt.
Leidinggeven omvat daarmee zowel taakgericht als relationeel en verandergericht gedrag. Taakgericht gedrag maakt doelen, rollen en voortgang helder. Relationeel gedrag ondersteunt vertrouwen, motivatie en samenwerking. Verandergericht gedrag helpt bestaande aannames ter discussie te stellen en nieuwe richting te ontwikkelen. De competentie ligt niet in een vaste voorkeur voor één vorm, maar in het herkennen van wat de situatie vraagt en het verantwoord beïnvloeden van anderen.
Een functie geeft formele verantwoordelijkheid, een vaardigheid is aangeleerd vermogen en een gedragscompetentie beschrijft hoe iemand kennis, houding en vaardigheden in een concrete context inzet.
Een teamleider of directeur heeft mandaat om besluiten te nemen, maar de positie zegt nog niet hoe diegene invloed uitoefent.
Gesprekken voeren, plannen en delegeren zijn leerbare vaardigheden die leidinggevend gedrag ondersteunen.
Leidinggeven blijkt uit de samenhang tussen richting kiezen, anderen meenemen, spanning hanteren en resultaten bewaken.
Daardoor kan iemand zonder managementfunctie leiderschap tonen in een project of crisissituatie, terwijl iemand met een leidinggevende titel moeite kan hebben om vertrouwen of beweging te creëren. Mintzberg (1973) liet bovendien zien dat managementwerk uit uiteenlopende interpersoonlijke, informatieve en besluitvormende rollen bestaat. De titel alleen voorspelt dus niet welk gedrag de praktijk vraagt.
In de leiderschapsliteratuur geldt leiderschap doorgaans als een proces van sociale invloed. Northouse (2021) beschrijft hoe iemand een groep beïnvloedt om een gezamenlijk doel te bereiken. Yukl en Gardner (2020) leggen daarnaast nadruk op gedeeld begrip van wat moet gebeuren en op het ondersteunen van individuele en gezamenlijke inspanning.
Die procesbenadering verklaart waarom effectief leidinggeven meer vraagt dan één vaste stijl. Directe sturing kan noodzakelijk zijn wanneer veiligheid of continuïteit onder druk staat. Bij complexe samenwerking zijn afstemming, inspraak en conflictvaardigheid belangrijker. Voor langetermijnverandering moet een leider onzekerheid kunnen duiden, koers formuleren en betekenis geven.
Katz (1955) maakte een vergelijkbaar onderscheid in benodigde managementvaardigheden. Dicht bij de uitvoering wegen technische en interpersoonlijke vaardigheden zwaar; bij bredere verantwoordelijkheid neemt het belang van conceptueel denken toe. Nieuwenhuis vertaalt dat verschil naar herkenbaar gedrag op drie niveaus.
Leidinggeven is bovendien ontwikkelbaar. Praktijkonderzoek van Google re:Work laat zien dat effectieve managers onder meer coachen, luisteren, duidelijk communiceren, resultaatgericht handelen en ontwikkeling ondersteunen. McCauley, Van Velsor en Ruderman (2010) beschrijven leiderschapsontwikkeling als het samenspel tussen uitdaging, beoordeling en steun. Ervaring levert dus pas leerwaarde op wanneer iemand feedback krijgt en nieuw gedrag kan oefenen.
Meta-analytisch onderzoek ondersteunt dat verschillende gedragsvormen verschillende effecten hebben. Transformationeel gedrag en het consequent belonen van afgesproken prestaties hangen beide samen met effectiviteit en tevredenheid, terwijl passief leiderschap negatief samenhangt met deze uitkomsten (Judge & Piccolo, 2004). Dat maakt de tegenstelling tussen inspireren en sturen te eenvoudig: teams hebben zowel betekenis als heldere wederkerigheid nodig.
Voor werkgeluk is vooral het werkingsmechanisme belangrijk. Leiders beïnvloeden welzijn via taakontwerp, steun, autonomie, rechtvaardigheid en de manier waarop zij eisen en verandering hanteren. Inceoglu et al. (2018) waarschuwen dat onderzoek welzijn niet tot werktevredenheid of een middel voor prestaties moet reduceren. Goed leidinggeven bewaakt dus niet alleen wat mensen bereiken, maar ook onder welke psychologische en sociale voorwaarden zij dat doen.
Een meta-analyse van leiderschapstrainingen laat positieve effecten zien op reacties, leren, gedragsoverdracht en resultaten. Programma’s werken beter wanneer zij aansluiten op een behoefteanalyse, meerdere leervormen combineren, oefening spreiden en feedback organiseren (Lacerenza et al., 2017). Ontwikkeling vraagt daarom meer dan een losse training: nieuw gedrag moet in de werkomgeving kunnen worden toegepast en gevolgd.
Leidinggeven beïnvloedt niet alleen resultaten, maar ook motivatie, samenwerking, innovatie, werkplezier en het behoud van medewerkers. De kwaliteit van dagelijkse sturing bepaalt mede hoeveel duidelijkheid, vertrouwen en handelingsruimte mensen ervaren.
Van de verschillen in medewerkerbetrokkenheid tussen teams wordt volgens Gallup in belangrijke mate verklaard door de manager (Harter & Mann, 2015).
Van de werkgevers noemt leiderschap en sociale invloed een kernvaardigheid voor het werk van nu (World Economic Forum, 2025).
Van de medewerkers wereldwijd was in 2024 betrokken bij het werk, na een daling van twee procentpunten (Gallup, 2025).
Leidinggevenden beïnvloeden de dagelijkse voorwaarden waaronder mensen presteren: prioriteiten, autonomie, rolhelderheid, feedback, besluitvorming en de omgang met fouten. Die invloed beperkt zich niet tot managers. Ook projectleiders, coördinatoren en professionals zonder formeel mandaat bepalen hoe samenwerking en verantwoordelijkheid worden ervaren.
Teams leren sneller wanneer mensen vragen, zorgen en fouten kunnen bespreken zonder vernedering of afwijzing te verwachten (Edmondson, 1999). Een leider beïnvloedt die norm door de reactie op tegenspraak, onzekerheid en slecht nieuws. Openheid ontstaat niet doordat alles vrijblijvend is, maar doordat leren en aanspreekbaarheid naast elkaar kunnen bestaan.
Een leider bepaalt mede hoeveel autonomie mensen ervaren, hoe verantwoordelijkheden worden verdeeld, hoe conflicten worden aangepakt en hoe besluiten tot stand komen. Heldere operationele sturing voorkomt onduidelijkheid, tactische afstemming voorkomt dat teams elkaar blokkeren en strategische richting verbindt afzonderlijke inspanningen aan een gemeenschappelijk doel.
De impact reikt daardoor verder dan het individuele team. McKinsey & Company (2023) plaatst leiderschap binnen organisatiegezondheid, die samenhangt met duurzame prestaties. Leidinggeven is daarmee tegelijk een gedragscompetentie en een organisatievoorwaarde.
Leidinggeven kan tegelijk belastend zijn. Wie voortdurend zelf oplost, conflicten uitstelt of een koers onvoldoende naar de uitvoering vertaalt, vergroot afhankelijkheid en spanning. De competentie heeft dus niet alleen invloed op resultaten, maar ook op het leervermogen en welzijn van leider en team.
Leidinggeven is niet in elke situatie hetzelfde.
Soms vraagt leiderschap om directe sturing: duidelijk maken wat er moet gebeuren, taken verdelen en zorgen dat het werk wordt gedaan.
Soms vraagt leiderschap juist om afstemming: belangen verbinden, spanningen oplossen en voortgang bewaken over langere tijd.
En soms vraagt leiderschap om richting: vooruitkijken, doelen formuleren en mensen meenemen in een toekomst die nog niet volledig zichtbaar is.
Nieuwenhuis onderscheidt deze vormen als operationeel, tactisch en strategisch leidinggeven. Het passende niveau hangt af van rol, situatie en tijdshorizon, niet van status.
Operationeel leidinggeven betekent dat iemand werkzaamheden verdeelt, verwachtingen expliciet maakt, kwaliteit en voortgang bewaakt en mensen aanspreekt op gedrag en resultaat. De belangrijkste kracht is duidelijkheid: het team weet wat nodig is en wie waarvoor verantwoordelijk is.
De valkuil is overcontrole. Een leider die ieder probleem zelf oplost of vooral op taken stuurt, maakt het team afhankelijk en beperkt ontwikkeling.
Een teamleider in een productieomgeving bespreekt aan het begin van de dienst de prioriteiten, verdeelt taken op basis van ervaring en grijpt direct in bij een kwaliteitsafwijking. Na afloop laat hij het team zelf analyseren hoe herhaling kan worden voorkomen.
Tactisch leidinggeven richt zich op afstemming tussen mensen, teams en belangen. De leider bewaakt samenhang en voortgang, lost spanningen constructief op en vertaalt organisatiedoelen naar keuzes voor meerdere onderdelen. De belangrijkste kracht is verbinding zonder het resultaat uit het oog te verliezen.
De valkuil is eindeloos afstemmen. Wie iedereen volledig wil meenemen voordat een besluit valt, kan noodzakelijke keuzes uitstellen.
Bij de invoering van een nieuw klantproces verbindt een afdelingsmanager de behoefte van sales aan snelheid, de eis van IT aan stabiliteit en de zorg van operations over uitvoerbaarheid. Zij maakt het conflict bespreekbaar, bepaalt gezamenlijke criteria en legt daarna een besluit vast.
Strategisch leidinggeven betekent dat iemand ontwikkelingen buiten en binnen de organisatie verbindt aan een langetermijnkoers. De leider formuleert richting, maakt onzekerheid hanteerbaar en helpt mensen begrijpen welke bijdrage van hen wordt gevraagd. De belangrijkste kracht is betekenis geven aan verandering.
De valkuil is abstractie. Een inspirerende visie verliest geloofwaardigheid wanneer prioriteiten, middelen en dagelijkse keuzes niet mee veranderen.
Een directeur verwacht dat kunstmatige intelligentie de dienstverlening ingrijpend verandert. Zij koopt niet direct technologie, maar bepaalt eerst welke klantwaarde centraal staat, betrekt medewerkers, reserveert ontwikkeltijd en vertaalt de koers naar concrete investeringsbesluiten.
Operationele sturing maakt strategie uitvoerbaar, tactische afstemming verbindt onderdelen en strategische richting voorkomt dat teams alleen op de urgentie van vandaag reageren.
Wie uitsluitend operationeel stuurt, kan vooruitkijken uitstellen. Wie vooral tactisch verbindt, kan besluiten vertragen. Wie alleen strategisch denkt, kan de dagelijkse werkelijkheid verliezen. Effectief leidinggeven vraagt daarom kunnen schakelen naar het niveau dat de situatie nodig heeft.
Ontwikkeling betekent niet dat iedereen strategisch leider moet worden. Ze betekent dat iemand de eigen voorkeurslaag herkent, de gevolgen daarvan begrijpt en ontbrekend gedrag doelgericht kan toevoegen.
Niet iedere sterke professional past in dezelfde leiderschapsrol. Een uitvoerende omgeving kan behoefte hebben aan snelle prioritering en consequente opvolging. Een veranderprogramma vraagt vaker om afstemming tussen belangen. Een directierol verlangt het vermogen om onder onzekerheid koers te bepalen.
Onderzoek naar person-job fit en person-organization fit laat zien dat aansluiting tussen persoon en werkomgeving samenhangt met werktevredenheid, betrokkenheid, prestaties en verloopintentie, al verschillen de verbanden per uitkomst (Kristof-Brown et al., 2005).
De relevante vraag is niet alleen of iemand kan leidinggeven, maar welk leidinggevend gedrag de rol, het team en de context vragen.
Een operationeel sterke leider kan vastlopen in een rol met veel ambiguïteit en weinig directe uitvoeringscontrole. Een strategisch sterke leider kan in een sterk operationele context frustratie oproepen wanneer dagelijkse duidelijkheid ontbreekt. Matching voorkomt dat een natuurlijke kracht op de verkeerde plaats als tekort wordt geïnterpreteerd.
Leidinggeven wordt bij selectie en promotie vaak afgeleid uit functietitels, dienstjaren, vakinhoudelijke prestaties of zelfverzekerde presentatie. Die gegevens zeggen iets over ervaring en zichtbaarheid, maar weinig over hoe iemand reageert wanneer belangen botsen, resultaten achterblijven of een team tegenspraak biedt.
Ook charisma is geen betrouwbare samenvatting van leiderschapskwaliteit. Kouzes en Posner (2023) benadrukken juist observeerbare praktijken zoals richting tonen, anderen in staat stellen en voorbeeldgedrag. Rustige professionals kunnen daarin sterk zijn, terwijl overtuigende sprekers moeite kunnen hebben met luisteren, delegeren of opvolgen.
Een tweede beoordelingsfout is strategisch gedrag automatisch hoger waarderen. De competentieniveaus beschrijven verschillende contexten. Voor een ploegleider kan operationele scherpte bepalend zijn; voor een programmamanager ligt de kern vaker in tactische verbinding.
Betrouwbare beoordeling vraagt concrete situaties, observeerbaar gedrag en aantoonbare effecten, aangevuld met meerdere perspectieven waar dat mogelijk is.
Volgens het Future of Jobs Report 2025 behoort leiderschap en sociale invloed tot de kernvaardigheden die werkgevers richting 2030 belangrijk vinden. Technologische verandering, geopolitieke onzekerheid en verschuivende arbeidsmarkten vergroten de behoefte aan mensen die richting kunnen geven, samenwerking organiseren en talent ontwikkelen (World Economic Forum, 2025).
Van de onderzochte werkgevers noemt 61% leiderschap en sociale invloed een kernvaardigheid. Ten opzichte van de editie van 2023 nam het aandeel dat deze vaardigheid als essentieel beschouwt met 22 procentpunten toe. Tegelijk verwacht het rapport dat 39% van de bestaande vaardigheden richting 2030 verandert of veroudert. Leidinggeven wordt daardoor ook het organiseren van leren terwijl het werk zelf verandert.
Tegelijk staat de kwaliteit van leidinggeven onder druk. Gallup rapporteerde dat de wereldwijde medewerkerbetrokkenheid in 2024 daalde van 23% naar 21% en koppelde die daling vooral aan managers (Gallup, 2025). De Global Leadership Forecast 2025, gebaseerd op 10.796 leiders en 2.185 HR-professionals, beschrijft leiderschapsontwikkeling en opvolging eveneens als urgente organisatievraagstukken (Development Dimensions International, 2025).
Technologie maakt leidinggeven niet minder relevant. Wanneer routinetaken verdwijnen en werk meer oordeel, leren en samenwerking vraagt, neemt juist het belang toe van heldere kaders, psychologische veiligheid en betekenisvolle koers.
Ook Europese organisaties vertalen die behoefte naar observeerbare competenties. Het managementkader van het Secretariaat-generaal van de Raad van de Europese Unie combineert strategisch denken met mensen richting geven, medewerkers versterken, verantwoordelijkheid afleggen en middelen duurzaam inzetten (General Secretariat of the Council, 2024). Dat bevestigt dat modern leiderschap niet alleen visie vraagt, maar ook uitvoering, integriteit en zorg voor organisatorische capaciteit.
Stel dat een profiel vooral operationeel leidinggevend gedrag laat zien. De persoon creëert structuur, maakt besluiten concreet en grijpt snel in wanneer resultaten afwijken. Tactisch en strategisch gedrag komt minder sterk naar voren.
Dat patroon is geen tekort. Het kan uitstekend passen bij een omgeving waarin kwaliteit, veiligheid en dagelijkse continuïteit centraal staan. In een bredere managementrol ontstaat wel een ontwikkelvraag: hoe kan deze persoon belangen eerder betrekken, verantwoordelijkheid verder delegeren en tijd reserveren voor ontwikkelingen buiten de operatie?
Persoonlijke patronen geven daar extra betekenis aan. Sterke resultaatgerichtheid kan snelle opvolging ondersteunen, maar luisteren en inlevingsvermogen zijn nodig om weerstand te begrijpen. Veel visie kan richting versterken, maar besluitvaardigheid en plannen en organiseren bepalen of de koers uitvoerbaar wordt. Stressbestendigheid beïnvloedt hoeveel ruimte een leider onder druk aan anderen blijft geven.
De verdeling moet relationeel worden gelezen. Een hoge operationele score zegt niet dat iemand tactisch of strategisch niet kan handelen, maar dat directe sturing waarschijnlijk eerder of vanzelfsprekender zichtbaar wordt. Lage scores worden pas ontwikkelvragen wanneer de rol dat gedrag werkelijk verlangt. Persoonlijkheidspatronen helpen vervolgens hypotheses vormen over motivatie of stressreacties; ze zijn geen verklaring op zichzelf.
Ook de manier van leren bepaalt de ontwikkelroute. Een actiegerichte professional kan tactisch gedrag oefenen in een project met meerdere belanghebbenden. Iemand die vooral via analyse en reflectie leert, kan besluitvorming versterken door vooraf criteria te formuleren en achteraf effecten met anderen te evalueren. Het doel is niet de leeractiviteit aan één vast type te koppelen, maar de kans op oefenen, feedback en transfer te vergroten.
Een profiel voorspelt geen vast leiderschapstype. Het helpt onderzoeken wat vanzelf gaat, welk gedrag minder zichtbaar is en wat een specifieke rol aanvullend vraagt.
Voor recruitment begint beoordeling met een scherpe functieanalyse. Welk niveau is nodig, in welke situaties en met welk gewenst effect? Een gestructureerd interview kan kandidaten laten beschrijven hoe zij prioriteiten stelden, tegenspraak hanteerden, een conflict tussen teams oplosten of een langetermijndoel vertaalden naar uitvoering.
Voor talentontwikkeling is promotie op basis van vakinhoudelijke prestaties onvoldoende. Organisaties moeten zichtbaar maken welke overgang iemand maakt: van zelf uitvoeren naar anderen laten presteren, van één team naar meerdere belangen, of van bekende doelen naar richting onder onzekerheid.
Ontwikkeling werkt het best wanneer uitdaging, feedback en ondersteuning samenkomen (McCauley et al., 2010). Denk aan tijdelijke projectverantwoordelijkheid, begeleiding door een ervaren leider, feedback van medewerkers en reflectie op concrete besluiten. Zo wordt groei gekoppeld aan gedrag in plaats van aan een algemene leiderschapstraining.
Day et al. (2014) maken daarbij onderscheid tussen de ontwikkeling van de individuele leider en de ontwikkeling van collectieve leiderschapscapaciteit. Coaching en zelfinzicht versterken persoonlijk handelingsvermogen; gedeelde taal, relaties en onderling vertrouwen bepalen of een organisatie ook zonder één dominante leider richting kan houden. Voor HR betekent dit dat ontwikkeling zowel individuele competenties als samenwerking en besluitvorming moet versterken.
Effectmeting hoort daar direct bij. Niet de waardering voor een programma, maar verandering in gedrag en gevolgen voor het team zijn doorslaggevend. Organisaties kunnen vooraf enkele kritieke situaties kiezen en daarna met medewerkerfeedback, observatie en resultaatgegevens beoordelen of iemand daadwerkelijk anders prioriteert, delegeert, conflicten hanteert of koers vertaalt.
Voor directies is leiderschap bovendien een systeemvraagstuk. Opvolgingsplanning, rolontwerp, besluitvorming en organisatiecultuur bepalen welk gedrag wordt beloond. Een organisatie die autonomie vraagt maar fouten bestraft, of samenwerking verlangt maar uitsluitend individuele resultaten beloont, ondermijnt het leiderschap dat zij zegt nodig te hebben.
Voice Your Future bekijkt leidinggeven als onderdeel van een breder gedragsprofiel. De verdeling over operationeel, tactisch en strategisch niveau maakt zichtbaar waar iemands natuurlijke aandacht en invloed liggen.
De betekenis ontstaat in samenhang met andere competenties. Besluitvaardigheid en resultaatgerichtheid ondersteunen het omzetten van richting in actie. Luisteren, inlevingsvermogen en samenwerken helpen om draagvlak en psychologische veiligheid te bouwen. Visie, omgevingsbewustzijn en organisatiebewustzijn ondersteunen het verbinden van dagelijkse keuzes met een groter geheel.
Een score krijgt pas betekenis wanneer zij wordt verbonden aan rol, situatie, zichtbaar gedrag, effect en ontwikkelrichting.
Daarmee verschuift de beoordeling van “is deze persoon een leider?” naar drie bruikbaardere vragen: hoe geeft iemand van nature richting, in welke context werkt dat gedrag goed en welk aanvullend gedrag vraagt de volgende stap?
Leidinggeven is het beïnvloeden van gezamenlijke inspanning door richting, afstemming en verantwoordelijkheid te organiseren.
Operationeel betekent dat duidelijkheid scheppen in het dagelijkse werk. Tactisch gaat het om mensen, teams en belangen verbinden. Strategisch betekent het koers formuleren en verandering betekenis geven.
De kracht zit niet in één ideale stijl, maar in de match tussen persoon, gedrag en context. Zelfinzicht maakt zichtbaar waarop iemand vanzelf vertrouwt; ontwikkeling voegt het gedrag toe dat een grotere of andere verantwoordelijkheid vraagt.
Leiderschap blijkt niet uit de titel die iemand draagt, maar uit de richting, ruimte en beweging die door diens gedrag ontstaan.
Deze pagina is gebaseerd op literatuur uit de organisatiepsychologie, leiderschapswetenschap, HRM en praktijkonderzoek naar leiderschap, werkbeleving en organisatieontwikkeling.
Day, D. V., Fleenor, J. W., Atwater, L. E., Sturm, R. E., & McKee, R. A. (2014). Advances in leader and leadership development: A review of 25 years of research and theory. The Leadership Quarterly, 25(1), 63-82. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.11.004
Development Dimensions International. (2025). Global Leadership Forecast 2025.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Gallup. (2025). Global engagement falls for the second time since 2009. Gallup.
General Secretariat of the Council. (2024). Competency framework for managers. Council of the European Union.
Google re:Work. (z.d.). Following the data: The research behind great managers. Google. https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/following-the-data-the-research-behind-great-managers
Harter, J., & Mann, A. (2015). The worldwide employee engagement crisis. Gallup.
Inceoglu, I., Thomas, G., Chu, C., Plans, D., & Gerbasi, A. (2018). Leadership behavior and employee well-being: An integrated review and a future research agenda. The Leadership Quarterly, 29(1), 179-202. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.12.006
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
Katz, R. L. (1955). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33-42.
Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (2023). The leadership challenge (7th ed.). Wiley.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342.
Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686-1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241
McCauley, C. D., Van Velsor, E., & Ruderman, M. N. (2010). The Center for Creative Leadership handbook of leadership development (3rd ed.). Jossey-Bass.
McKinsey & Company. (2023). Organizational Health Index: Organizational health is still the key to long-term performance.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. Harper & Row.
Nieuwenhuis, M. A. (2010). The Art of Management. Deel 2 (10e herziene druk, pp. 71-98). Uitgeverij Lulu.
Northouse, P. G. (2021). Leadership: Theory and practice (9th ed.). SAGE Publications.
World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.
Yukl, G. A., & Gardner, W. L. (2020). Leadership in organizations (9th ed.). Pearson.
